稻盛和夫：决定项目成败的，不是能力，而是……-k8凯发旗舰

作者|稻盛和夫 来源|管理的常识(id：guanlidechangshi)

前一段时间，我们针对美国接连发布“实体清单”一事，分享了一篇稻盛先生的文章（《稻盛和夫：当欧美国家不再转让技术，我们该怎么办?》），重点阐释了技术开发工作者所需具备的正确“思维方式”，引发了读者们的热烈讨论。

今天这篇文章同样来自于稻盛先生的演讲——《将研究开发引向成功的思维方式和手法》，侧重于研究开发想要取得成功所需的环境以及研发领导人所需具备的资质，并分享了京瓷在自身技术延长线上选择研究开发课题的利与弊，对技术开发团队的创建与管理有一定的借鉴意义。

01

技术研发“不下飞子”

在自身技术的延长线上确定课题

公司建立后的10年间，我一直拼命拜访客户，努力探寻我们所开发的陶瓷产品的市场需求。当时的角色有点儿类似于客户、技术人员的需求承办人。

客户说：“如果有这样的东西，就能派这个用处。”我们就努力去研发，制造出能满足客户相应需求的产品。

现在，作为需求承办人的角色告一段落。

我们在18年里开发出了各种陶瓷材料，细分的话可能达到100种，我们从这100种材料，以及在开发这些材料时所积累的独特技术中，挑选最擅长的材料或技术，抑或两者的组合，在已有的独特的延长线上选择研究开发课题。

这种做法并不是无视市场，而是借助自己拥有的优异的材料和技术，来发现和找出市场。

因为我们的研究开发主要面向电子工业界，“现在电子工业界的市场上没有这种产品，但如果有这样的新东西，对客户会非常有利”，我们不断如此向客户提出建议。

在这种方法的基础之上，我们选择的是在已有技术的延长线上考虑研发课题。

采用这种方法，是因为技术研发的方向在已有技术的延长线上，具体的研发工作就相对比较简单。但将研发出的产品推向市场时，即所谓的“市场创造”阶段，会遇到非常多的困难。

我们是在仔细探讨利弊得失之后，才选择了上述的方法。

很多从事技术研发的前辈们的企业并不是在自有技术的延长线上开发产品，用围棋的语言就是所谓的“下飞子”（“飞”是指在原有棋子的呈“日”字形的对角交叉点处行棋。）。

这样开发的新产品也有恰好符合当时的市场需求，取得成功的，很多企业就会继续投入大量的资金和劳力。

但是产品的生命周期很短，无法适应外部环境的变化，后续产品的开发进行不下去，由于已经投入了大量的资金和劳力，就会背负巨大的损失，招致很大失败的案例不在少数。

另一方面，不管发生怎样的变化，如果在自己所擅长的技术的延长线上，就可以考虑多种应用方法。即便失败，也能立即转换方向。

我们坚持开发与现有技术相关联的产品。虽然看上去速度很慢，但这种做法扎实可靠。

这源于我自身小心谨慎的性格，也是没办法的事。

02

加深技术“强度”

没有市场，就自己创造

我最重视的是所选用技术的“强度”。

对于我们来说，就是使用自己开发的材料，自己的制造技术，在其延长线上产生的技术的“强度”。

用柔道做比喻的话，即如果自己擅长背摔，那么就不要多去练习其他技巧，而要不断地集中练习背摔。

问题是，这个技术的“强度”是仅仅适用于地方比赛，还是适用于全国比赛，甚至适用于世界大赛。

因为只使用背摔，对手也会了解我方的手段，肯定会思考防范背摔的方法。但是，如果背摔技术练到了炉火纯青的地步，那么即使在双膝着地的情况下也能使用。

对于我们来说，只有一条路，就是将态势扭转至可以使用我们擅长的技术的状态。

我们没有经验，没有资本，也没有很多员工。所以，只有将自己擅长的技术磨炼至世界通用的高水准，用“一技定胜负”的方针选择研发课题。

因为确定了这样的方针，我们往往脱离市场需求，在这一点上，我们经历了许多的辛劳。

有这样一个典型的例子。

我们在生产以氧化铝为主体的陶瓷过程中，开发了一种不用积层的制作方法，而是用氧化铝粉末制成的膏状物，将其涂在电路上，通电时会有非常低的电阻。

经过反复试验，我们逐步意识到，应该能够制作出可以调整最高温度，升温迅速且可以平稳保持温度的加热器。

我一直在想：“开发出来以后，可以用在什么地方呢？”我一边思考，一边让市场部门的负责人到处拜访客户，但是一直没有客户要用这个东西。

这时候我想：“是不是可以用在电烙铁上，电烙铁上有电加热器，可能很适合。”

于是我们找到了电烙铁的生产商，但是温度过高、温度变化太大会产生裂纹等问题，让我们很头疼。

直到最近，我们的这种加热器用于某个汽车的零部件，我们的技术才被世人所知晓。

选择开发课题，只需要在我们已有技术的延长线上思考，这个相对简单。但做成最终产品后，“创造市场”却花了3～4年。

从这个浅显的例子中可以看到，市场创造需要的时间和产品研发的时间差不了多少。

我是作为技术人员创办了企业，迄今为止，投入研发时并没有“这么干，一定能成”的确信。

这18年来，每天每日、不分昼夜地投入研发，研发出来的产品也经常卖不出去。于是我想：

“市场创造和技术研发应该是一样的。我们既然可以创造技术，应该也可以创造市场。没有市场的话，我们自己创造市场不就行了吗？”

我们现在正在用和技术研发完全相同的方法来尝试市场开发。

和技术研发一样，市场创造也是向新事物的挑战。在创造新事物这一点上，两者的性质完全相同。

这样做虽然很辛苦，但我不认为我们现在的做法是错的，今后仍打算坚持这一做法。一般来说，如果市场开发能力很弱的话，我觉得99%的企业会放弃这种做法。

技术开发和市场开拓是完全一样的，如果不能进入到某种“狂”的状态，我认为都无法取得成功。

03

制造为客户创造

高附加值的产品

我们的企业规模很小，使用的资金也少。从这个意义上说，制造节省资源的产品是我们不得不做的，这是一种必然。

让尽可能少的材料产生尽可能高的价值，是我们选择研发课题时最大的目标。

一般来说，制造方常常会认为自己的产品有很高的价值，但是到底有多高的价值，是由购买方决定的。

所以，只有产品被客户采用，而且非常满意，即只有因为客户使用而提高了产品价值，才说这个产品有了附加价值。

用尽可能少的材料制造出高价值的产品，当然是最理想的，但是高价值并不是说让顾客勉强购买。而是要制造这样的产品，不仅让顾客觉得价格很合理，而且顾客将其用于自己的成品制造，卖出后可以获得高收益。

我们选择研发课题时，在内部特别注意探讨这个问题。

新开发的产品中一定要有所谓的“黑盒子”，即不为人知的绝活。

我认为，不能制造用大家普遍知晓的技术组合出的，没有任何新意的产品。即使用到已有技术，我们也会另外组合不为人知的其他技术。

这样做就会有相乘的效果，可以制造出具有全新特征的产品。

我们制造的产品，必定含有特殊的技术。对于这样的产品，无法从外观上看出窍门。

如果没有这样类似于“黑盒子”的绝活的话，产品制造出来的瞬间，就会被其他公司模仿，附加价值马上就降低了。

受石油危机影响，日本进入低成长的时期，我在公司里对大家说：“现在不正是我们的时代吗？”

这18年来，我们每天没日没夜地开发产品。我们不是采取大量生产单一产品，并将销售额最大化的方法来发展企业的。我们始终在探索研发课题，将研发出的产品不断推向市场。

到了今天这样的低成长时代，新产品开发能力的有无，将会使企业与企业之间产生巨大的差距。

我觉得，我们迄今为止所做的努力，到了现在，终于将迎来大放异彩的时刻。特别是对于技术团队来说，一个充满梦想和希望的时代正在到来。

04

明确研发领导人所需要的人格

将自己置于饥渴状态

研发这个事情，不是脑子好就能做的。

我觉得相对于技术能力，项目领导人的人格更能决定研发项目的成败。

研发领导人要有高超的技术和出众的能力，对研发具备旺盛的热情，对自己的研发过程能够冷静地观察，严格地审视，而且有的时候要严肃追究自己在研究中的责任。

因为在研发过程中，容易对自己的项目产生执着心，这样就容易将自己的研发过程正当化，放松对自己的要求，很难有优异的研发成果。

我认为，在将研发成果交付给制造部门时有难题存在，而且在将制造出的产品推向市场时，也有同等难度的困难存在。

我们的情况是，让研发负责人接着进入制造环节，进而进入销售环节。

我们不让既有产品的销售负责人兼任新产品的销售。

不管新产品的销售额多低，即使月销售额只有50万日元，我们也配置专属的销售负责人。

将接连开发出来的新产品交给原有的销售团队销售，卖不好是常有的事情。

由于既有产品卖得好，销售负责人拜访客户时，对新产品仅仅是轻描淡写，客户有需求就卖，没有拼了命也要卖出去的决心。

为了避免这样的情况，即使财务上不怎么划算，我们也将新产品的销售和制造都与原来的部门相切割。

创业时连我在内总共8人，发展到今天的规模，这个过程就是风险创业。

所以，现在我们在自己的企业内部，也让员工进行风险创业。

平时，各个事业部在经费允许的范围内进行研发。但当遇到大项目时，我们从各事业部中抽调人员，组成项目团队。

从这一刻起，我们重新命名这个项目，并将其设置为一个新的事业部。

它像一个单独的公司一样，自己拥有销售部门，并给予其很大的自由裁量权。

研发的过程中会遇到许多障碍，遇到障碍时，当然可以借助他人的智慧，听取他人的意见。但我认为归根到底，跨越障碍所需要的是领导人的热情和能量。

以下的解释可能不科学，我认为，就像物理学中的能量定律一样，领导人及其团队对于研发课题所倾注的热情和能量的总量，必须和障碍的总量一样多才行。

也就是说，如果不倾注超凡的能量和热情，是无法跨越障碍的。

我的经验是，当投入一个研发课题时，大约会遇到四五次严重的障碍，以致认为“再也没法克服了”，精神和肉体消耗殆尽。

所以，当然要让对研发持有加倍热情的人成为项目领导人，但进一步激发其热情的条件在于外部环境。

比如，当遇到资金问题时，自己拿不到工资，也无法给部下发工资。

将自己置于这种极端的情况，人就会迸发出非同寻常的能量，进入某种“狂”的状态。

想要有这样的条件，不是独立的创业企业，就无法做到。

在公司内部，因为并非出于本人意愿，而仅仅出于偶然，就确定了研发课题及领导人，所以对于员工的工资和奖金，我也不拉开差距。

如果根据业绩来评判的话，虽然有一部分人会很高兴，但大部分人都会感到失望，职场的士气就会低落。

所以，即使在研发上取得很多成果，最终评价也不会有很大的差距。因为这个原因，我觉得公司内部创业有很大的局限性。

我希望找到能够改变物理条件，将自己置于饥渴状态的人。即使做不到这一点，也要将自己提升到“狂”的状态，并将由此迸发出的能量与热情用于拓展研发事业，但这样的人几乎找不到。

所以，对于公司内部的风险创业，我们现在也很困惑。

05

将研发课题设置在稍高的难度

在选择研发课题的时候，我们几乎一定会选择对现有技术来说稍显困难的课题。

不管怎么样，选择研发课题时，由于在研发过程中自己的能力会不断升级，所以必须能够以将来进行时评价自己的能力。

“现在，自己和部下只具备这种程度的研发能力，但是下半年，应该会进行这种难度的研究。

这期间如果再有别的专家加入的话，团队的力量应该有这种程度的提升，到明年夏天，可以具备如此程度的实力。”

我们应该这样来考虑问题。

也就是说，要在包括自己在内的团队的成长和后来新加入成员的成长的基础上，思考将来某一时点所能具备的研发能力。

这种能力在现在和将来都不断提高。无法正确判断团队在将来某一时点所具备的能力，就无法成为研发领导人。

领导人问研发人员：“什么时候能出成果？”

我觉得研发人员不能因为担心“如果说出的话做不到，领导人对我的评价就不好了”，而过于慎重，将时间往后拖延。

如果缺乏领导人要求的挑战精神，缺乏冒险心的话，是不会得到领导人的好评的。

用将来进行时评价自己的研发能力，反过来说，就是用自己对上司、领导人或者客户的承诺，让自己没有退路。创造一个对自己不利的环境，让自己退无可退。

人这种东西，总是想避难就易。我觉得，营造出一个将自己逼入绝境的外部环境是必要的。

06

从事研发所需要的“企业家精神”

我觉得，人们常说的所谓企业家精神，对于从事研究开发的人来说，也是非常必要的。

比如说，“为什么从事这样的研究开发？为什么在这个截止日期前要出结果？”这样的问题必须想清楚。

如果仅仅是因为“上级要求的”“领导指示的”，以这种程度的动机来进行研发，热情是不足的。

自己不能正确认识研究开发的必要性，缺乏正确的动机，无法向部下诉说研发的意义，就不能成为研发项目的领导人。

另一方面，像我们这样从事技术开发工作，必须在具备专业性且思维很清晰的同时，能够冷静地分析自己的研发成果，所以总是很容易选择所谓正常思考的人。

但是，平时可以是普通的、具备常识的人，一旦遇事，就必须能很快进入“狂”的世界，这就是所谓的跨越梦想和现实之间的鸿沟。

拿我自己来说，在思考困难的研发课题时，从早上起床到晚上睡觉，一直不停地思考，包括吃饭的时候都在想。在这个过程中，项目研发的整个流程和结果都会在我的脑海中呈现。

从事研究开发的人面对课题时，不能只停留在“如果可以实现的话，就做做试试”这样的梦幻阶段，而是要能够感受到现实世界和梦想世界逐步接近的过程，甚至要有研发课题已经成功了的错觉。

如果研发领导人不能在这两个世界间来去自如，就无法获得卓越的研发成果。

07

成就革新事业的往往是外行

最后，我说一下我一贯的理论。我认为，成就革新事业的往往是外行。所谓的专业人士是绝对做不到的。

当然，需要有专业知识和技术，我并不是轻视专业性。但我认为，完全沉浸在专业中的人，是绝对无法实现革新性研发的，正是外行才能做到这一点。

不管是怎样的专家，重要的是能时常站在外行的角度用新鲜的眼光看待事物。要时时抱着好奇心，不断用纯粹的目光观察事物。

我认为，缺乏外行的单纯眼光，就无法成就革新事业。

我从经验中感受到的是，相比于完全沉浸在专业中的专家，起用外行而取得成功的案例很多。

总而言之，我认为在开展研发工作时，如果没有单纯而谦虚的心灵，如果不能比常人倍加努力，如果不能进入某种“狂”的状态，就无法取得出色的研发成果。

我的讲演到此结束，感谢倾听。

关于作者：稻盛和夫，1959年创办京都陶瓷株式会社。1984年创办第二电电株式会社。这两家企业都进入过世界500强。2010年出任日本航空株式会社会长，仅仅一年就让破产重建的日航大幅度扭亏为盈，并创造了日航历史上最高的利润。

本文为“管理的常识”（id:guanlidechangshi）首发，摘编自《赌在技术开发上》，机械工业出版社出版。转载请与原公众号联系取得授权。