稻盛和夫：领导者最常见的6大问题（深度）-k8凯发旗舰

作者|稻盛和夫 来源|盛和利他(id：gh_c6bb6f14acf0)

‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍导读：

稻盛和夫先生是一位传奇人物，他一生创办了两家世界500强企业，78岁还接受日航邀请，用1年多时间将濒临破产的日航成功挽救回来，让日航走上高速发展的道路。他还利用退休后的闲余时间，创办了“盛和塾”，帮助许多日本企业走出困境。

根据对稻盛先生《经营三十四问》一书内容的理解，并结合部分媒体对他的采访，汇编了企业领导者可能会关心的6大实际问题，包括：

- 如何将“小企业”变成“大企业”？

- 如何给企业设立正确的经营目标？

- 如何克服企业的危机时刻？

- 公司需要什么样的人才？

- 如何选择合适的副手？

- 二代领导者如何带团队？

相信不管是对个人成长还是企业经营，本篇都会给你带来一些全新思考…

一、如何将小企业变成大企业？

我认为，要想成就大企业，经营者在经营企业和管理员工的日常中，不能只着眼于公司业绩和财务回报，更重要的是要发展和塑造起自己的个人魅力，也就是人性和人格特质。

我认为，直捣核心的烦恼就是经营者器量成长的开始。

企业的规模不会比领导者的器量大太多；因此在管理员工的时候，不单只是从会计、财务着手，同时也要具有你个人的魅力，也就是人性、人格特质。

那么，能利用人格特质吸引部属的经营者会是什么样的人呢？

我认为是可以用“仁”、“义”、“诚实”、“公平公正”、“勇气”这五个词汇来形容的人。

也就是说，具仁慈关怀之心、懂得义理人情、不分日夜努力的人。

此外，也是在公务上不徇私，遇到问题决不退缩、勇往直前的人。问题是，除非具有相当的修行根基，以上的人格品质并非一朝一夕就能养成的。

因此，我将“为人类社会的发展进步做出贡献”视为经营的基本哲学，我认为用这句话来砥砺自己、磨炼人格十分恰当。

人生只有一次，与其让自己的人生在成立二十几家店面、创造二十几亿日元的营业额之后宣告结束，不如“反正是同样的一生，那就做出能够让更多人开心的经营吧”，然后去务实经营。

事实上，人类最强的时候，就是从执著于一种概念中解脱出来的时候。“我想致富”、“我想成为伟人”，这些都是人类的欲望。

当然我们无法完全从这种执著和欲望中解脱，但是加入“让人们高兴”的欲望，却可以提升自己的心性，这也是从欲望解脱的第一步。

或许你会怀疑，这样做真的就可以让经营步向成长之路吗？在京瓷进入第二年时，我也面临同样的烦恼。

于是我又拟出“追求全体员工物质和精神两方面幸福”的基本经营哲学，也提出“不可徇私和滥情”这样的理念。

我提出这些概念，主要是希望自己在经营企业时，心中能随时抱持“利他”的精神。

二、如何设立正确的经营目标？

在企业经营当中，设定目标可以说是非常重要的事情。如果非常努力去经营，过程中一定会萌生这样的烦恼。

我必须说经营目标的设定根本没有所谓的正确的程序或原则。

所谓的经营目标，并非在于目标的形式，而是在经营者非表达不可的“我想这样做”的强烈意志，也就是经营者面对员工时非让员工思考“因为是总经理的决定，再怎么困难也要达成目标”不可的决定。

所谓的企业，是人的集合体；所谓的总经理，则是为这个人类集合体注入生命力的人。

总之，经营者要让企业全体人员具有共同目标。企业有必要成为意识统一、拥有共同思想的集团。

因此，所谓的经营目标，应该就是经营者想要把这个集团“带往那个方向”的想法和意念。

那么，经营者应该具有什么样的思维呢？

我认为应该具有几乎能强到可以进入到潜意识的思维才行。

也就是说，这种思维不只是一句“如果能达到这样多好啊”的愿望，而是“无论怎么做，无论发生什么事，一定要完成这项工作”的强烈欲望，并且要做到无论睡觉或醒着，时时刻刻都在考虑这件事才行。

就现实的问题来看，经营者如果很急，又想达成过于巨大的目标、愿望，拼命向员工诉说，通常的结果是遭到员工“总经理，那是做不到的”的回应，一开始就冷漠地拒绝这项任务。

如果因而将营业目标向下修正，接下来目标就会经常改变，甚至免不了一再调降目标。

如果员工可以自由变更经营目标，结果将使企业经营无法步入正轨。尽管经营者具有强烈的愿望，假如无法掌握员工的心理，一切仍属枉然。

总之，对经营者而言，极为重要的是“如何掌握人心”。

因此，身为经营者，一方面应该能够让员工信赖、 敬爱，主动发出“我很想跟着这个人”的爱慕之情。

此外，也必须了解员工的心理现状，以及具有让员工自动配合行动的能耐。

就像中国古谚提到的“天时、地利、人和”，即使已有天时、地利相助，最终能成就事业的还是人及人的心。

因此经营者必须比谁都了解自己员工的心，然后让自己的心和员工的心紧紧结合在一起才能成功。

经营者如果能利用平常和员工聚餐、宴会的机会，将想法告诉员工，则不但可以让他们理解自己的思想，也可以让人际关系更好。

之后利用机会告诉员工“我希望明年公司的营业额可以提高一倍，请务必协助我达成目标”，此时的氛围一定能让员工自然地回答“好吧！让我们一起努力”这样的话。

就像这样，经营者并非利用上令下达的高压手段，而是让员工对经营者“非达成不可”的意念，照单全收，让全体员工的意志也跟着提升。

结果让全公司的向心力全数汇集在一起，这种做法有绝对的必要性。

然后，经营者成为核心，众多的员工围绕着他，追求业绩的进步，大家朝向相同的目标，同心协力往前冲刺。

此时即使还有少数员工站在旁边冷眼旁观，也无法阻挡其他员工的活力，于是公司全体开始朝目标迈进。

对经营者而言，设定与达成目标可以说是永远存在的课题，加之经营目标本身就足以反映出经营者的意志，因此，如何设定经营目标并带领员工尽最大的力量去达成，每个经营者几乎都要花一半以上的时间去从事这项工作。

因此，无论如何都要设定经营目标，并将它当成自己的愿望，让所有员工共享你的愿望，然后全公司搭乘同一条船往设定的目标迈进。

三、如何克服企业的危机时刻？

在灾害来临的当下，经营者必须立即作出判断，此时，通常只能依靠直觉力，而这种直觉力应该如何培养和提升？

所谓的直觉力，本来并不是在平常培养、等到灾害来时才发挥的能力，而是经营者借由日常工作就可以提升的能力。

为什么？

因为无论公司也好、业绩也好，结合过去的经营者的判断经验，如果可以做三次正确判断、两次错误判断，结局是公司还是无法成为优秀的企业。

一个经营者无论是平时还是灾难期间，要经常能够做出正确的判断才行。换句话说，能够经常做出正确判断的人，通常就是我们的经营者。

话说回来，那么究竟应该如何做，才能磨炼出自己的直觉力、也就是判断力呢？

我想借用中村天风先生曾经提到的“有意注意”及“无意注意”两种说法。

我要强调的是，经营者应该聚精会神，注入自己的意识，过“有意注意的人生”。

关于作判断，重点在于，只需作简单判断的工作可以直接交给部下作判断，如果是比较重要的事，就应该慎重讨论。

这是一般的判断方法。但是我认为只要是判断，无论大小都是非常重要的。

如果平常就养成随随便便下判断的的习惯，到了真正需要时，再怎么努力也无法做出好的判断。

相反的，如果平常就养成“有意注意”的生活习惯，万一有事发生，直觉力就会出来工作。

为了达到这种境地，从开始就应该培养“全神贯注后再作判断”的习惯，而且一定要维持这样的思维。

一直维持这种思维，假以时日，这种思维就会自然地储存在头脑中。

通常，对于某些在公司会议上作报告时的陈述与在走廊对你报告的内容有出入的人，我会给予严厉的斥责。因为我认为这些人是别有用心。

如果经营者依据这种在注意力不集中时听到的资讯作判断，将导致十分危险的结果。

为了磨炼出判断力，必须每天都过着“有意注意”的日子才行。无论多么细微的判断都要认真去面对，养成拼命思考过后，再下判断的习惯。

如此一来自然就能培养出判断力和直觉力。

我从创业以来，一直很认真地针对每件事情作判断， 结果我不但能道出具有说服力的结论，也能轻易地对部下做好说明。

一点一滴让气氛缓和下来，因为我总是非常专注和集中，自然地就具有强烈的直觉力。

接着，面临危机时，身为经营者应该有何心理准备？如何克服恐惧的心理？ 

对此，我认为应该尽全力做到“秉持勇气面对问题”，第一件事就是“让心情冷静下来”，接着再“拿出勇气”、“面对问题绝对不可以懦弱逃避。”用姑息的手法导致向问题投降是不行的。

其次在这个训练场上还必须具有“谦虚的心情”。能以谦卑心面对问题，定可以从中学到东西。最后则应该具有“当你全力以赴，神就会出现”的信念。

我认为，一个人如果面临如此巨大的灾难，却不会感到恐惧，这是很奇怪的。

尤其是前述的“有意注意”的人，通常他们的感觉神经也特别灵敏，当然一定会产生恐惧的心理。

以前的我也会感到恐惧，后来因为太多次面临真枪实弹的演练，胆识因而变大了。我想这也是需要靠平常练习的。

恐惧心这种东西，可以用“我是头儿”的责任感或往后也没路可退的使命感来克制吧！

最后的问题是，应该用什么态度面对灾难？

我以前曾说过，“其实遭逢灾难， 也就是借此清除由前世至今生，灵魂所累积的业障的时刻来临了”。

业障就是原因、因缘（即所谓的因果），因此我总是奉劝大家“遭逢灾难，应该感到高兴”。

事实上，这个问题非常重要，人类遭逢灾难是情非得已。

撇开这点，我觉得也无需悲观以对，因为就某种角度而言，灾难也帮我们消除部分的业障，反而是件好事。

当然，抱持着感激的心情，这点也很重要。

就是这种感激的思维，能够让人朝利他的方向迈进；能实践利他的经营方式，会让人生变得更高尚更优美。

在别人的眼中，灾难当头的你已经是很可怜了，但是你却觉得眼前的人很可怜，想要尽可能去帮助他们。

可以说你已经能够不经意地对人散发出温柔的想法，能持续这样做的话，你的人生一定会过得更美丽。

以上的理论其实可以用我常提的“成功方程式”（人生·工作的结果=思考方式x热情x能力）来佐证。

换句话说，即使你的能力没有提升，但是你的热诚可以提到比现在更高，也就是能用感激的角度思考、发扬利他心，那么结局即使没有更好，也不至于变得更差。

结论是，随着你用哪种态度去接受灾难，你的一生就会跟着相应改变。

也就是说，而对灾难时，只有用肯定的态度才能克服它。如果陷人否定的思考，就会自然地退缩，因为恐惧又让精神变得懦弱，这样的人不断需要别人单方面地散发爱心给他，却永远无法自已站起来。

我曾听说“成功的人一定经历过濒死的大灾难、生过大病或遭遇过很大的挫折，他的人生绝对不是终生幸福或一直顺利度过的”。

日本经营之神松下幸之助先生也有一句名言：“没有努力到小便出血的程度，无法成为一流的经营者。”

我认为那些具有无限烦恼的人，只要锻栋出强烈的精神力，就可以让自已变得强壮。

也就是说，随着你用肯定或否定的态度去面对灾难，你的人生也会跟着完全改变。

只要看看历史上那些奇迹式地获得成功的复兴，它们成功的理由都是一样的。能将遭逢灾难视为幸运，人生就会改变。

只要能抱着“只要用肯定的态度生活，一定能获得神的庇佑”的心态，无论任何情况都能用开朗的心，继续努力下去。

四、公司需要什么样的人才？

日本人常说“人就是石墙，人就是城”，就是中文“众志成城”之意。如果把企业视为城，企业内的人当然就是城墙上的石头。

能够筑城的石头当然不是只有大石头、单靠可以显现存在感的大石头无法筑出城墙，很多填补大石之间缝隙的小石子结合在一起时，牢固的城墙才能成形，然后才能支撑整座城池。

事实上也有虽然能力不大，但就人品而言却是很优秀的人。对经营现代化企业的人而言，可能觉得这样的人能力不足、没有太多价值很可惜，事实并非如此。

眼光短浅者认为这些人工作没有效率，因为他们一心只想聚集拥有资格的人才、却不知道那些对公司具有很高的忠诚心、终其一生努力为公司尽心尽力的人，才是公司最可贵的资产。

“有智慧的拿出智慧，没有智慧的献出汗水”，这就是组织！

此外，我的经验也告诉我，像你提到的“具有好头脑又拿到资格，如同添了翼的老虎”般的人オ，也很难终生共事。

在京瓷30多年的历史当中，只要是让我想到“这个人很优秀，这个人未来可能会继承我的位置吧”，结果这种人一个也没有留下来。

话说回来，让京瓷技术不断革新、支持京瓷成长的，并非只有少数拥有博士头衔的研究大员。

正是依靠一般研究人员与员工脚踏实地努力、蓄积活动成果，公司才能展现今日的成果。

我对组织成员最初也是最终的看法是，如果对方是没有才能的人，那么我会看这个人的心态；如果他很认真，总是为公司着想，非常努力的工作，我就会重视这个人。

总之，这关乎一个人的心态，他的品徳与对公司的爱心达到什么程度，才是我判断人的首要条件。

因此，例如那些虽然没有取得资格，但是对公司具有非常高的忠诚心，为了完成业绩可以加班、牺牲假日到公司拼命工作的人，那些从父亲时代就表现优异的资深员工，就像你口中赞叹的“优秀的资深员工”，应该受到重视才行。

只要你能转变成这样的思维，那么你的公司组织是不会崩溃的。

然而，如果你显示出没有资格就没有价值的表情，接下来年轻人可能就会以下犯上，最后组织很可能因此瓦解！

无论如何，请用心面对经营才好。

五、如何选择合适的副手？

我的看法是，副手的首要条件是“人品”。

我认为，还是应该选心地善良，能维持一贯正直作风，而且认真工作的人来担任副手。

俗语说：“仁乃人之心，义乃人之道。”所谓的副手，是居于你和部属之间的沟通桥梁，将你的指示传达给部属，将部属的意见传给你。

在此前提下，你应该选出具有“仁”、“义”、“诚实”的人才行。就算在才能上有点不足，不能两全其美，我认为你还是应该选品德高尚的人。

如果欠缺“诚实”、“公平”、“公正”等人格品质，却拥有很强的能力，很可能没有注意到，其实有时候自己是被才能耍着玩，变成只知道表现自己的才华，完全不顾周遭的人。

事实上，必须等到具有能够搭配其才能的人格出现，才能称得上“懂得使用オ华的人”。

副手人选的第二项条件是，了解会计作业。

必须了解资产负债表、损益表上所有的检査项目；再者，计算能力不够强的人，绝对无法胜任经营工作。

不过我所说的会计，并非商业上的会计，而是从事企业经营时需要的管理会计学。

副手必须具备的第三项条件是，能够倾听别人的话，不只是听有才能、有智慧的人说的话，必须是能集合众人智慧，然后用来作决策。这样的人才行。

那么，在你提到的两种各有缺点的人当中，如果要选一种人来继承经营者，我想我会选坚硬的人。

那种对人很好、部下喜欢跟随，但是却做不好工作的人，我不会选他。

所谓的经营者，还是得硬点才行。

坚硬的人多少比较冷漠，因此必须提醒他“光会做事还不够”，还要加强学习.接下来我想回答有关如何培养副手的问题。

首先一定要在副手人选和你之间，建立坚如磐石一般的信赖关系。

问题是，如果你不能先信任他们，对方就不可能信任你。

再说，如果你想判断对方的人格特质或可信赖度，双方也一定要先做到彼此认定对方的人格，互相信赖，才有办法进一步深谈下去。

其次，如果发现对方会计知识不足，就可以要求他，“从现在起，到会计学校上两个月课吧！”

接着，要求对方学习你所认同的人生哲学，从事能够提升人格品质的学习。

如此一来，他就能够在人生哲学上和你具有共识，双方建立信赖关系，此时就可以把重要的工作交给他去做。

最后的问题是，万一精挑细选出来的人，结果并不适合担任副手，此时该怎么办？

如果就像前面说的，你选的是作风坚硬的继承人，如果他也能守住你一手创建的公司，虽然不多但业绩也成长了一点，那不妨就这点给予他好的评价，你一定要感到满意才行。

千万不可以说他“愚钝”或讲出抱怨的话。因为对方是采用和你同样的基准，努力让公司更进步和发展，并且他是可以改进和进步的。

假如用了同样基准，但是他还是做不出成绩，那只好承认看错人，重新挑选副手人才了。

中国明朝的哲学家吕新吾的著作《呻吟语》中曾经提到“聪明才干只是第三等的资质”。

也就是说头脑聪明又有才华，辩才无碍的人，在领导者才能中，只能排在第三等级；第一等的资质是“深沉厚重、公平无私”，换句话说，世上最优秀的人应该是经常考虑得很深远、行事慎重、性格厚重，而且处事公平无私。

总之，你我都是很有才华、能干而且能创造业绩的人，因此我们常常只注意到能创造利润的人。

我认为这是不对的。当然，副手也需要有才能才行。

但是，真正的领导者要能够深思熟虑，守护公司集团，并且用公平无私的心判断事物。还有，不可以看错人。

容我再重复一次，选择副手的首要条件，第一是“人物（身为人的特质）”，不因成绩、才华，而是“就人的角度而言，是个善良可贵的人”；第二是“清楚了解管理会计学上的计算方式的人”；第三是“能倾听部下意见，集合众人智慧决定事物的人”。

要优先就“人物”的角度来选人才，然后将所选出来的人培育成优秀的副手，这样才是正确的做法。

六、二代领导者如何带好团队？

如果让我说，二代领导者是能够让人跟从的人。

因此，首先你本人必须做到能够受到别人尊敬的地步才行。

所谓的被尊敬，是指员工对于你所下达的指示能做到百分之百的听从。我认为，至少你必须保持谦卑之心，这也是最低限度的不变法则。

要让他人尊敬的基础条件就是人格与见识，假设人格与见识都不够完美，年纪与才华也不够成熟，那么唯一能用来填补不足的就只有人品了。

所谓的人品也就是你的谦卑心、认真与真诚的态度。

在你继承父亲的职位之后，第一件该做的事就是带着一颗谦卑的心，去引发那些老一辈的经营干部的正义感。

你应该自发地发出谦卑的说词，“或许我实在没有资格担任总经理，但是请大家给我机会去担负起总经理的责任”。

然后提出这样的宣言：“我的工作就是继父亲之后，继续守护家族企业。如果各位愿意为公司而努力，我一定坚守聘雇的关系，并且尽可能给各位更高的酬劳，我自己也会走在前面，率先努力做模范，担任最困难的工作。”

本来当头的人就该担当最艰苦的责任，这番话必定能得到共鸣。

假如你能成为最辛苦的模范总经理，部下也一定会跟着你。

问题是部下当中有各式各样的人，例如脑子聪明的人、带头的人、年长者，如果你讲了要他们讲义气，为你努力工作，以及将会提拔他们等等的话之后，紧接着却以“不值得信赖”为由，过河拆桥，辞退他们，这样做是不行的。

此时你有必要先给他们某种程度的压力。因为你已经为了全体员工，每天不顾一切地努力工作，如果还有人背叛你，这时候就要把尚方宝剑拿出来用了，那就是“虽然我的成就还赶不上父亲，但是你也知道我已经被任命为总经理。我是总经理，你不遵从我的指示会让我感到困惑，假如你不愿意听我的，那我也可以不要你”，必须要有勇气给这种人压力。

诚如以上所言，要别人服从你的指令，有两种方式可用：一是具有人格和见识；还有一种就是用权力。

你目前身为业务经理，需要先配备你应有的条件，首先就是比别人更努力的工作精神。

如果能让员工说：“那个经理不就是全公司里最努力的人吗？”员工自然会主动跟着你，一起打拼。

那么，你应该利用这几年认真学习，在召集员工一起谈话时，一定要能说出感动人心的话才行。

《圣经》开宗明义第一章就强调“语言表达的方法”，可见沟通的重要性。

要能言善道，唯有靠学习，从今天就得开始努力学习，要学到让员工瞠目结舌地说“这几年他完全地改变了”的程度。

一般的努力成就不了真正的人格与见识。

经营者应该“先提高心性，再放手经营”的理由就在于此。

编者按：本文转载自微信公众号：盛和利他(id：gh_c6bb6f14acf0)，作者：稻盛和夫