大厂 | 巨型国企搞末位淘汰？打工人还能上岸吗？-k8凯发旗舰

作者|穆胜咨询研究院 来源|穆胜咨询(id：hrm-yun)

近日，知乎上一个爆料“南网资本控股强推末位淘汰”的帖子，引发了网友热议，话题更是登上了脉脉的热榜。

南网资本控股，全称是南方电网资本控股有限公司（以下简称南网资本），是南方电网旗下负责金融业务的全资子公司。南方电网2021年营收6716亿元，利润134.6亿元，在世界500强中排名89，妥妥的国企巨擘，其岗位被称为“金饭碗”也不为过。

不少网友对这一消息表示震惊，纷纷感叹“国企也不香了”“不敢相信连这种大型垄断企业也会学习互联网企业，搞末位淘汰”。

一

说好的上岸成功呢？

帖子下，有一位南网资本内部员工的家属证实了这一消息，并称“末位淘汰，是他们公司（南网资本）最近又推出的一项‘创新之举’，很苛刻的条件，哪怕完成绩效任务、绩效合格了，只要一次末位就得降岗、还得扣钱。”

另有员工坦言：“除了降岗还降层级，一次降好几岗的那种。有的基层员工爬了好几年才爬到的位置，一次就降回去了，又要重新爬个几年”。可以说，一次末位就“一朝回到解放前”了。

其实，末位淘汰可能只是南网资本一系列“市场化举措”中的一环。根据南方资本k8凯发旗舰官网发布的文章《南方电网公司全面完成国企改革三年行动重点任务，2021年度改革考核位居央企第二》，南网资本在这之前就已进行了相关改革。我们梳理的干货如下：

二

国企编制也不稳了吗？

不难发现，在当前的不确定经济环境下，不少职场人都倾向于从民企离职，竭尽所能地登上国企和编制的大船。2022年国考报名人数202万人，比去年增长了27.8%。连青海省一个“西部地区和艰苦边远地区职位”竞争比例都超过了1300:1。数据不说谎，“国进民退”是一个不争的事实，更是肉眼可见的趋势。

但是，国企编制可能也不稳定了。南网资本的这一举措并不是个例，国企“引入市场化机制”喊了很多年，但近年来，“去编制化”“市场化”才真正开始成为了一种趋势。

2020年6月30日，中央全面深化改革委员会第十四次会议审议通过了《国企改革三年行动方案（2020－2022年）》。

2020年9月29日，国资委召开视频会议，对中央企业改革三年行动工作进行动员部署。会议精神强调了“要突出抓好健全市场化经营机制”（如图）。

资料来源：国务院国有资产监督管理委员会

根据人民日报报导，2021年，中央企业、地方国有企业管理人员竞争上岗人数占比分别达到42.9%、37.7%，末等调整和不胜任退出人数占比分别达到4.5%、3.0%。这里的“竞争上岗”“调整”“淘汰”也许并不一定真如市场机制里的“硬碰硬”，但无论如何，寒气确实多多少少传递到了国企这个“体制内”。如果员工们不再能躺着拿钱，大锅饭也就不那么好吃了。

对此，多数网友表示难以置信，不明白为什么连垄断国企也会搞末位淘汰。

也有国企员工表示理解，认为现在能上能下、能进能出是国企标配，以后末位淘汰会是大势所趋。

当然，从另外一个角度来说，这可能只是一个暂时或局部的现象。因为今年是国企改革三年行动方案的最后一年，并不能排除部分国企“打急抓”的可能。

三

如何落地市场化经营机制？

通过深入分析国家相关文件精神，穆胜咨询研究院发现，所谓“市场化经营机制”，其核心在于根据业绩来实现人员的上下和激励的分配。这显然是一个系统工程，如何破题呢？

穆胜咨询创始人、北大光华管理学院博士后穆胜认为，唯有组织转型、走向平台型组织才能实现这一目的，匹配政策导向。具体来说，应该在三个方面发力：

一是改变组织结构。

这实际上是改变“责”和“权”，即改变指挥条线。改变过去中央指挥地方，领导指挥员工的模式，以用户为中心，让前台能够拉动中台，再拉动后台。

这样的柔性组织结构会打破以部门或岗位为本位，形成企业内的无边界协作。当员工通过灵活的移动组成经营单元，他们自然会充分感受到市场的压力，获得市场的反馈。

二是改变激励机制。

这实际上是改变“利”，即改变指挥条线上每个节点的动力机制。直观的效果就是要让人人都是自己的ceo。当员工在经营单元里活动，并用经营结果主张自己的价值时，无论是对于个体还是团队，都很容易评价。

有不少国企朋友曾问我们：“中后台应该怎么考核？”其实，如果在现有金字塔组织的模式下，这个问题几乎无解。而只有转型平台型组织，这个问题才可以迎刃而解。

在这种组织模式里，人员的任免、激励的释放会形成巨大的“马太效应”，好的会变得更好，不好的会变得更不好，但这就是市场。唯有如此的机制，才能让国有企业这个“大象起舞”。

三是改变赋能机制。

这实际上是改变“能”，即改变指挥条线上节点的能量水平。在这个方面，短期做资源和方法论的帮扶机制，长期做人才供应链。

穆胜先生特别提出的是，个人的能力拓展与进阶已经是大势所趋了。一方面，当下已经不是要求“t型人才”，而是要求“钉耙型人才”。另一方面，对于每个能力维度的要求也更高了，举例来说，以前可能是要求“用户第一”，而现在则要求“穿越前瞻用户需求”。

面对这类需求，传统的企业大学、“飞鹰精鹰计划”等模式解决不了这个问题，他们必须要转型做知识管理，推动知识的萃取、沉淀和分享。

四

国企在做组织转型吗？

这是一个很关键的问题，你懂的。我们不妨从组织结构和激励机制两个最敏感的角度进行观察：

一是看扁平化指数，这是穆胜咨询原创的衡量企业在组织结构上扁平化程度的指标，这个指标由企业层级数和管理幅宽决定。

穆胜咨询在2020-2021的两份均显示，有近半数企业的扁平化指数超过1.5，企业呈现出平台型组织架构的雏形，它们正在积极走向平台化。而在2021年，这种趋势明显加剧，大量原本扁平化指数在1.5-2的企业开始将扁平化指数推高了一个等级（2以上）。

图1：企业的扁平化指数

资料来源：穆胜咨询2020-2021《中国企业人力资源效能研究报告》

让我们抽取其中的国有企业样本进行分析。不难发现，数据分布与全样本呈现了极大的相似性。但更让人惊讶的是，国有企业甚至走在了其他样本的前面，其扁平化指数大于2的企业，在两年间均大幅高于全样本表现。看起来，那些认为国企在组织转型上止步不前的人，要改改认知了。

图2：国企的扁平化指数

资料来源：穆胜咨询2020-2021《中国企业人力资源效能研究报告》

二是看激励真实指数，这是穆胜咨询原创的衡量企业绩效考核是否真刀真枪的指标，直观描述是考核得分的浮动部分占总分的比例。

穆胜咨询在2020-2021的两份显示，国企的激励真实指数在2021年快速超车，超过了全样本的平均值。这很好地印证了国企正在进行市场化改革的事实，他们的步子甚至比一般民企和外企更大胆。

图3：激励真实指数

资料来源：穆胜咨询2020-2021《中国企业人力资源效能研究报告》

所以，想要用国企来当避风港的朋友们，不妨再考虑考虑，上岸也有风险了……

编者按：本文转载自微信公众号：穆胜咨询(id：hrm-yun)，作者：穆胜咨询研究院