莫小仙王正齐：快品牌慢做，我们是如何突围新品牌“网红魔咒”的？-k8凯发旗舰

演讲|王正齐 来源|浪潮新消费(id：lcxinxiaofei)

经历过去三年消费市场高度的起伏变化，品牌们都走到了一个需要重新回答我是谁、要走向何方的关键时机。

近日，由浪潮新消费联合60多家一线品牌、平台和行业生态伙伴举办的《长青之路•第三届新浪潮品牌大会》在上海盛大召开！

两天时间，有上千位优秀的消费行业上下游创始人、高管、投资人到场，40多位来自腾讯、得物、玛氏箭牌、立白科技集团、元气森林、lvmh-丝芙兰中国、泡泡玛特、babycare 、隅田川咖啡、加华资本、凯辉基金等一线平台、品牌、投资大咖，围绕过去三年的行业经验和未来品牌打法进行了多元探讨。

其中，潮流速食品牌莫小仙创始人之一王正齐从网红品牌的“网红魔咒”说起，深度复盘了这几年很多新品牌速生速死的共性问题，同时结合自身的探索，真诚地分享了对于线下渠道、组织建设的底层思考。

第一年线上冲量、爬榜、融资，第二年ka铺货，第三年线下收缩、线上增长瓶颈，第四年品牌没落，这是过去几年无数新品牌一直在重演的剧本。

“为什么会这样？因为很多品牌从第二步开始就做错了。”正如王正齐所说，新品牌在线上做出势能之后，往往会有很多经销商找上门来，但这些经销商可能只是为了完成采购布置的任务，并没有考虑做多久的问题。

他们把品牌接过去，只是给渠道上货而已，这时候看铺货率、渠道占有率都是浮云，因为渠道里虽然有你的货，但没有人跟进和维护，一段时间过后品牌怎么进的卖场，就怎么出来。

线下受阻加上线上流量环境的恶化，让很多品牌都逃不过“网红魔咒”。但这并非不可破解，“背后的共性问题是组织建设的缺位或者不适配。”

关于组织的问题，莫小仙也还在探索，比如在“用正确的人”上，莫小仙的销售总监到今天还是王正齐在兼任，因为发现找谁似乎都不合适。

但他也并不心急，“互联网品牌就是要静下心来慢慢做、亲自做。不要急于求成，你凭什么能快速超越别人用30年积累出来的东西？”

王正齐拥有二十多年快消品从业经验，2017年创立的莫小仙，是专注于自热火锅、自热米饭等新方便食品的潮流速食品牌。

自2020年以来，莫小仙连续3年获得一线基金累计上亿元融资，但跟很多新品牌的选择不同，莫小仙这六年来每一年都是良性状态。

这样一个慢性子的“另类”创始人，似乎正在让我们看到品牌慢做的复利。

大家好，我是莫小仙的创始人之一王正齐。

“精炼内功，品牌如何建设组织力”，当浪潮新消费把这个题目交给我的时候，其实我思考了很久，还拉着人力资源总监和各个部门一起探讨。

我说浪潮给了我们一个三位一体的好问题，不但是行业内大家都在关心的，也是我们今天正在面对的，而且这个问题还关系到了莫小仙能不能在下一个阶段持续地发展和突破。

包括刚刚坐在台下听加华资本宋向前老师讲快消品要慢做，也让我很感慨，我发现互联网品牌发展到一定阶段后，大家的思想越来越同频，普遍都在关注组织、模型和方法论。

可能是因为整个行业开始变得安静，不再像过去那样在聚光灯下被资本追捧。大家都在想办法活下来，自己造血维持生存，要做时间的朋友。

很多企业在0-1阶段就开始整天想着“企业愿景、创始人梦想、战略目标”，但就像刚刚光耀（bosie创始人刘光耀）说的，你在合适的时间点选中一个合适的赛道，再稍微有点方法论，可能你就做到一个亿了，但是这并不代表什么。

所以这个时候你去讲这些东西没有用，多关注一些实际的东西。

比如你希望从1个亿做到10个亿，这个过程中更值得关注的问题是你需要做什么样的渠道？要用什么样的人？需要什么样的组织？

当你迈过门槛，从10个亿朝着30亿或者50亿突破的时候，更多琐碎但是切实的问题又会接踵而来，公司的团队人才培训、组织的绩效考核、供应链管理……莫小仙现在面临的就是这些问题。

所以我今天回头再看这三个点，会发现其实就是“我想成为什么？我想做什么？我应该怎么做？”这三个问题，很简单也很实在。但是如果只空想，不实干，这三个点始终都会离地半尺、不真实。

一

新品牌“网红魔咒”？

很多人从第二步就走错了

从2017年创立到现在，莫小仙已经是第6年了。回看这段经历，我觉得对于互联网品牌来说，我们所面临的最大问题反而不是钱，是组织建设的难题。

很多互联网品牌的团队压根就没有全渠道能力，可能它在线上做得很好，熟悉各种打法和平台流量运营，但是仅靠线上成就不了一个品牌。

线上可以帮你预热，让你有知名度，但真正成为全渠道品牌的核心还是在线下。而做线下又是非常复杂的一件事，如果团队里没有合适的人才，那大概率做不成。

缺乏组织建设能力的后果，我们可以用网红品牌的生命周期作为例证。

一个网红品牌的“网红魔咒”通常是这样的：

第一年通过抖音、小红书投放，在某个细分领域成为品类第一，然后开始拿融资；

第二年尝试建立线下团队，进入全家、盒马这样的cvs渠道和ka卖场，靠着品牌的势能吸引到了一些经销商，他们找上门帮你做沃尔玛、永辉、大润发；

第三年线上达到峰值，线下面临市场问题，开始收缩；

第四年品牌开始没落。

为什么会这样？因为很多品牌从第二步开始就做错了。

新锐品牌带着势能尝试进入线下，可能刚开始会有很多人主动来找你。但你不知道的是，这些主动来找你的人大概率没考虑过要做多久的问题。很多品牌缺乏这种问题意识，反而洋洋自得，沉浸在虚假的成功里。

举个例子，假如我是沃尔玛的供应商，采购说某个品牌很火，你帮我引进过来，这种情况下我只是为了完成采购布置的一个任务，并没有想过怎么做、做多久。

所以这个阶段的品牌看似拥有了很多经销商，但这些经销商是不落地的，他们只是把你的品牌接过去，然后给所有的渠道上货而已。

你给投资人看的铺货率、渠道占有率，这些数据其实都是浮云。因为渠道里虽然有你的货，但没有人跟进和维护。

这种状况持续到第三年，一系列问题都来了：价格管控、销售渠道的管理、促销活动的安排……因为没有人后续维护和跟进，一段时间过后品牌怎么进的卖场，就怎么出来。

线下受阻的同时，线上渠道的日子也不好过，开始面临roi平衡的问题。投产比一直下降，流量越来越贵，本来可以保本盈利的2.5做到第三年就只有2.3了。

很多网红品牌不敢投钱了，结果线上没业绩，线下在收缩。到了第四年，品牌自然就开始萎缩。

这个“网红魔咒”不是个案，背后是一个共性问题：组织建设的缺位或者不适配。

所以竞争的关键在于，品牌有没有从一开始就想明白模型和方法论？有没有提前做好组织建设布局和团队的建设。

把这个关键再细化一下，就是有清晰的管理模型、纵横有序的品牌渠道布局、细致且立体的消费者画像和推广方法论，以及品牌怎么建立销售队伍、怎么发展经销商……在这些问题上，可能我犯的错误比对手少一点，所以莫小仙活下来了。

二

避免后劲不足

品牌发展该顺理哪些品牌？

前段时间我和贝恩资本的鲁秀琼鲁总吃饭，她就问我：“正齐，你们有没有店的模型？你能不能告诉我一家店应该卖什么产品？多少销售额？要创造多少利润？怎么把一家店做好？”

我说没有。鲁总就对我说：“互联网品牌都有这个致命问题，连一个店都不会做？怎么做品牌？”

听完这句话，我瞬间就清醒了。所有的线下生意都是由一个一个店构成，品牌连最基础的单元都不会做，怎么去建后面的渠道、经销队伍和管理？都是空中楼阁。

于是我重新自上而下地梳理了莫小仙这个品牌：我需要什么样的产品结构、不同产品满足什么渠道、不同渠道应该怎么做、业务员应该干哪些事、大区经理干哪些事、品牌和经销商什么关系……这些问题原来我都没有理顺。

很多品牌之所以会面临后劲不足的问题，就是因为没有想清楚这些环节。

前段时间，我和一些做高端品牌的朋友聊天。我说你这个产品，全中国能做的网点不超过5000个。

所以要按需布局，根据自己能做的网点数量来规划实际需要多少业务员，和什么样的经销商合作。不想清楚就扩大队伍的结局就是高退货率、口碑做坏了。

只有对自己先有一个清楚的认知，才能知道后面的组织怎么建设。

在这个过程中，第一要用正确的人。这是今天互联网品牌犯错最多的点，因为对每个岗位的职责要求不清晰。

对于ceo来说，自己对销售总监的要求都搞不清楚，猎头怎么帮你招到好的人？

莫小仙到现在这么多年过去了，一直都没有销售总监，都是我在兼着。因为发现找谁都不合适，不是因为我们多强，实在是发展得太快了。

对于方便食品企业来说，大家第一反应是传统快消大厂挖人，其实挖过来也没用，因为他们的模型不适合莫小仙。

所以互联网品牌要静下心来慢慢做、亲自做。不要急于求成，6年算什么？成为一个大品牌，没有10年20年不可能成功的。

今天到场的很多品牌，比如紫燕百味鸡、西贝都30多年了，我们作为新一代创业者，真的比他们强吗？这些老一辈企业家都很值得敬畏，要用空杯心态去学习，我们凭什么能快速超越别人用30年积累出来的东西？

就拿莫小仙举例，我的想法从传达到基层员工实施，没有半年时间落不了地。再加上测试、复盘、建模型，这是一个很漫长的过程，所以一定要有耐心，要有定力。

第二，正确地做。就拿线下来说，我首先要想莫小仙的标杆是谁？

很多方法不是凭空想出来的，成功的方案就在标杆那里，分析他目前的状态和你的状态，想一想他当年是怎么做的，如果全靠自己琢磨，那相当于在重复地造轮子。

第三做正确的事，不同阶段做不同的事情，如果你一直被资本追着，天天想着融资，很多动作就会变形，做出很多你不愿意做的事。

莫小仙今年第六年了，这6年我们都是良性状态。因为我要活着，我希望我能淡定地和合伙人一起按照莫小仙的节奏，去做那些我想做，或者我认为对的事，这很关键。

三

人治、法治还是文治，

如何让团队自驱成长？

每个公司对于“正确”的理解都不一样，确定目标之后，怎么做才算正确？

对于食品类目来说，品牌的价格带决定了销量，这个因果关系的内在逻辑是网点结构和消费群体的购买力。

搞明白这些，我的目标和战略路径就很清晰了。

其实大家都知道战略决定组织，可是很少有人去思考组织怎么承接战略。所以品牌确定自己的目标之后，接下来的环节就是不断迭代组织，这个过程不存在一劳永逸，而是不断犯错、不断复盘、修正和完善，成为一个正向循环的过程。

莫小仙现在也面临着组织迭代问题，很多过去和我一起创业的伙伴，到现在可能面临学习能力跟不上企业发展速度的问题。

其实我面对这种问题一直很为难，一直在想怎么才能让团队自驱成长？

这个不存在通用的方法论，比如我今天面对上海的员工，可能就不需要做什么。因为他知道自己要做什么才能留下来，可能只需要给他们一个清晰的目标和规划，很多人就会自觉努力。

在人才的选择方面，品牌在不同的阶段有着不同的用人标准，在组织的初创期，要人治优先，重资源轻流程；在组织成长期要法治优先，重流程抓效率；在组织转型期要文治优先，重文化能变革。

最后再简单介绍一下莫小仙。2017年我们成立，2018年自热火锅销量天猫名列前茅，一直是赚钱的。因为从起初阶段莫小仙选择的路径就和别人不一样，并没有开旗舰店，而是通过电商分销。

在线下渠道方面，其实我们成立第二年就开始尝试了，但是一直到19年才敢开始正式做这个事。

2020-2022年，公司始终在良性发展，资金充裕。这三年每一年莫小仙都能拿到融资，但是这三轮融资的目的除了考虑股东的利益，融资也是为了给团队信心，让员工看到莫小仙现在值多少钱。

团队的信心对企业发展至关重要，我的员工肯定希望莫小仙能够成长起来，他能够通过追随莫小仙获得更好的生活。

*本文由浪潮新消费原创，演讲王正齐，编辑关聪。

编者按：本文转载自微信公众号：浪潮新消费(id：lcxinxiaofei)，作者：关聪