企业的改变，从企业家的自我改变开始-k8凯发旗舰

作者|楼仲平，康至军 来源|12个德鲁客(id：peterdrucker12)

内容  | 「卓有成效的管理者·企业家的实践」系列直播，康至军老师访谈楼仲平先生对话节录

在由机械工业出版社与12个德鲁客联合发起的「卓有成效的管理者·企业家的实践」系列直播第二季的第二期，我们非常荣幸邀请到了双童创业共享平台创始人楼仲平先生。

双童创建于1994年，专注于生物可降解餐饮用品的研发和制造，当之无愧的全球吸管行业的领导者和行业隐形冠军。楼总在德鲁克的学习方面也是我们的楷模。

在线上，楼总分享了作为企业家自我管理自我转变的经历、实践德鲁克思想的经验以及对大家学习德鲁克的几条建议。小编在此整理成文字，分享给大家。

接触德鲁克思想是2005年在浙大进修期间，我们的老师吴晓波先生（浙江大学管理学院原院长）经常会给我们推荐一些书，当时就推荐了《卓有成效的管理者》和《管理的实践》这两本书。《卓有成效的管理者》是我经常翻阅的一本书，这本书不像有些书读过一遍就放下了，它属于常读常新，每一次阅读都能理解到一些深刻的涵义。

企业家视角的“有效”

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我觉得德鲁克给我带来的最大的影响是认知边界的突破。他教会我运用知识，通过思考，理解怎么样做正确的事，怎么把事做到正确。

当我们刚创业的时候，往往觉得自己是不可或缺的，觉得自己很重要，好像什么事情都离不开自己。从而让自己陷入到一种低效的努力和勤奋当中。

大部分初创企业可能也离不开这个过程。这个过程中，实际就是忽视了他人的价值，忽视了发现他人培养他人，也就是忽视了德鲁克所讲的用人之长这个关键习惯。这样一来，就容易让自己让企业陷入到低效的努力和勤奋当中。

有效不是自己一个人做好就行了，有效是体现在对他人的影响和推动，有效是体现在组织的整个运行。当组织中其他成员能够认可你的时候，才能体现你的有效性。

真正的管理不是纯粹自己把事情做好，不是纯粹把眼前的事情做好，不是纯粹去安排员工做事情，还是要学会思考、提高见解、运用知识做出贡献。决策是要思考的、要选择的、要判断的，从而去做未来需要做的和未来更重要的事情，这样企业自然而然就出现了所谓的战略。

如何理解管理？

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管理不能解释为管理他人。今天太多太多的人都陷入到这样一种理解当中，觉得管理就是管理他人，就是安排员工做事情。甚至很多人觉得管理就是盯着人，找出他的毛病，然后警告他、指导他、培训他、教育他。

我觉得这样去理解管理，就如同德鲁克先生所说的，是在用医生拿来诊断病人的方式来管理下属。如果一天到晚去找员工的毛病，那对不起，每个人都有毛病没有一个完人。一旦陷入到人用人所短的时候，那麻烦就大了，天底下所有的人都将是不可用之人。这个过程容易形成恶性循环。

德鲁克的医生诊断病人的这个比喻，对我的影响是非常深刻的。其实我们很多管理者都是这样的，一天到晚就是找他人的毛病，就像医生看待病人一样，一定要找出问题，一定要找出缺点，一定要找出毛病。一旦把人的缺点量化出来，那这个人是没面子没尊严的，某种程度上就站在了你的对立面，那这个时候就麻烦大了。

所以我自己用人的时候，一直以来坚定地认为，每个人都有缺点，你要发现的是优点，要发现的是长处，要去尊重他人用人所长。在这个过程中就逐渐形成了我的一些惯性的认知，形成了我对人惯有的思考，当然一定程度上也推动了双童形成了这样一种人文。

谢谢楼总，我也分享一下我听了这两个部分的一些体悟。

刚才您对于“有效”，结合您作为创业家的经历做的这个阐述，让我有耳目一新的感受。“有效”确实是德鲁克这本书里面的一个关键概念，他最基础的一个想法是要做好正确的事。但刚才您谈到两点，我觉得对于很多，尤其创业家朋友来说会非常关键。

您是以自己丰富的经历谈到，实际上对于创业家来说，如果要真正的有效：

第一，是要从做事情变成花更多的时间去思考，去筹划，去决策。这是一个很重要的一个变化，这也是德鲁克在他的书里面特别提醒我们的。因为大家平时都是从做具体的事起家的，但是慢慢的随着转变为一个资深的管理者，思考筹划的时间必须要增加。

第二，您谈到了一个跟德鲁克思想特别一致的点，就是管理者在工作当中要从关注事到关注人，要能够推动员工的发展和成长，要能够发挥团队的力量。

我觉得这两点都是实践中的真知，也是跟德鲁克的思想非常一致的。您以企业家的视角对“有效”的诠释特别好，我相信很多朋友会有新的体会和理解。

关于自我管理，我没想到您是从他那个医生和患者的案例切入。有时候管理者会有把自己当成心理学家要给病人做诊断的这样一个思维。这个案例他在「扬人之长」里面谈的非常形象。刚才经过您的诠释，也让我们更好地理解为什么德鲁克要强调首先管理好自己。管理好别人并不代表改造人，控制人。那么换一个角度，上行下效，以身作则，可能还是最有效的一个方式。

通过您和双童的实践，我相信大家对于德鲁克谈到的要首先做好自我管理，也会有一些全新的理解。

——康至军

时间管理的技艺

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第一次读这本书的时候，德鲁克先生说管理者的时间不属于自己，这个观点让我为之一震。而德鲁克再三强调的「90分钟原则」对我的影响是极大的，让我学会了把碎片时间整体化。

时间对于我们来讲真的是非常宝贵，如果再把时间稀释掉、浪费掉、碎片化掉，那我们几乎是一事无成。这个过程当中我学会了不做时间的奴隶，用我的话说就是不要让时间控制我，让我自己控制时间。我觉得这是我这一辈子做的最好的一点，就是我学会了自立。

最近这20多年，我几乎把95%的外部应酬、无效社交都砍掉了。我经常影响学生的一句话，所谓的人脉，所谓的人际关系都是伪命题。你把自己事情做好了，把自己企业做好了，你不需要去找别人，别人会来找你，就那么简单。

所以你作为一个老板，把工作专注在贡献和成果上，真正把组织关系树立好，真正把企业经营好有成果，那我相信你的人脉差不到哪里去。我特别希望今天我们这种草根创业者，或者是初创企业要理解，不要迷信所谓的认识谁认识谁，你不做好认识谁都没用。

授权分权，用人所长

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人有无限可能，不要局限自己，局限你自己的一定是你自己，不是他人。你看我们那个年代过来的人，现在不照样成为知识工作者。

德鲁克在这本书当中不断地重复用知识创造，一直深深地影响我们。以前我们是不理解的，我们不是用手用脚、用眼睛、用自己的努力去创造的么，怎么会用知识去创造呢，知识哪来的生产力呢？后来理解了，知识能让我理解逻辑、辨别是非、甄别机会，能让我学会自己应该做的事情和做正确的事情。

在这个过程当中，我学会授权，学会用人所长。差不多是在2003年左右，我开始放弃自己做销售工作，极少亲自接待顾客，拜访顾客。很多人觉得你作为老板，怎么可以不管销售呢。我说我可以，因为我培养的人他们更专业，他们做得更好。

作为董事长，这种工作方式逐渐的让我自己更加聚焦，有更多的时间用在思考未来的事情上。

我听了以后非常感动。

就关于时间管理，您确实一下子抓住了德鲁克谈到时间管理与其他人最大的不同。因为今天大家都说要用好碎片化时间，要天天忙得滴溜转等等。德鲁克反对这一点。德鲁克认为要用整块的时间去做少数关键的工作，这才是时间管理的高手。所以刚才您谈到整块时间做要事，我相信大家都特别有体会。

刚才您还有三个非常关键的细节，我相信对很多朋友也会有很大的启发。

第一个，您刚才谈到，作为企业家首先还是要把公司经营好，注重成果。人脉关系这些问题都是自然而然的一个过程。

第二个，您刚才谈到两个点跟这个大家常规的认知不太一样，但是我相信很多朋友从您的实践当中也会有触动。就是从之前最擅长的、最喜欢做的事情中抽身出来，让其他人去承担起责任来，让他们发挥他们专业的价值。而不是说我就一马当先还是干我喜欢干的事，我要干作为董事长应该干的事。

——康至军

勇于放弃是转变的开始

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2002年下半年，我在上海瑞金医院住了九个月，而且中间有三个月连家里的人见不到。虽然我老婆一开始也跟我说，厂里很好你不用操心，你把病看好。我的管理层也说厂里很好，请你放心。但当时其实还是蛮悲观的。

然后到了11月份回到双童回到厂里，我发现企业运转的真的很好。那一刻，我看到了除我之外的每一个人都在承担责任，看到了人往往是自己陷入到自认为不可或缺的境地，看到了你真正用心所在能够影响你的团队的时候，团队是能够承担起重任，是能够继续接起你的旗帜往前走的。

这个过程也让我发生了巨大的转变，有了两个体悟。

第一就是要勇于放弃过去擅长做的事情。如果20年前不放下的话，可能我现在还是面面俱到不可或缺的那个老板，自己成为企业里的那个唯一。用我的话说就是，放下了才有人接手才有人接替，因为你是老板，你不放的时候别人是不敢来接的。

第二就是要授权，才有权可用。人对权力的贪婪是一种本性，这个是可以理解的。我们很多时候会担心，经过放权授权，我自己会不会失去权力。其实恰恰相反。因为你的企业就那么小，你有多大的权力？经过授权分权，你培养的人越来越多了，你的人越来越强干了，你的企业规模越做越大的时候，你的权利实际上也就越来越大越来越多。

德鲁克非常伟大，他在八九十岁高龄的时候，还是住在据说是不到100平米的房子里，还是那张老书桌，还是那个打字机。从他的这样一种伟人伟事价值观当中，我学到放下自我。

企业管理者特别需要放下自我，你唯有放下了自我，才能容得下他人。好像是任正非先生说过的一句话，对我的影响蛮深的。他说：感知到自己的渺小，行为才开始伟大。

我觉得我们太多的老板太把自己当回事了。只有感知到自己渺小的时候，作为管理者来讲，恰恰才能释放出团队的力量，否则你就是孤家寡人，光杆司令一个。

我自己创业经历了很多挫折，经历了很多底层的感受，这个过程当中形成了同理心，我不愿意让员工太苦。我理解人与人之间的平等，理解人的自由意志，理解他人对美好生活的追求和向往，理解他人的梦想。因为你的员工、你的对象、你的k8凯发旗舰的合作伙伴，都跟你一样有血有肉，有七情六欲。这个过程中释放出了一种同理心，我觉得太重要太重要了。这样你的视角自然而然就平等了，你的视角自然而然也就能关注对象的诉求，从而去满足。

2010年之后，我开始花更多的精力跟年轻人连接，跟年轻人对话，与年轻人为伍。如果大家到双童来参观，能看到双童除了李二桥是85年的，其他大概一两百号管理层干部都是90后。为什么我一个60后可以带着那么多90后、95后甚至00后。不是他们的转变，我也没有那么大的力量推动他们的转变，其实是我的转变。

这也是德鲁克先生在这本书当中不断释放出的一种力量，但是很多人不一定看得懂，就是放弃过去。过往的东西如果没有那么重要了，就应该放弃，就应该翻过新的一页，从而让自己迎合这个时代，迎合数字化环境。

这些年双童的变化也是巨大的。双童原来比较传统的金字塔结构的层级科室管理，但是从2015年之后慢慢的扁平化了，慢慢的从授权到分权，也就是我自己影响年轻人来培养他们的经营意识，培养他们的创业意识。

刚才您既是语重心长，也是娓娓道来。创业家自己的转变对于推动公司的发展和拥抱变化是最重要的。然后您谈到要放下自我，要能够勇于放弃过去，包括也有非常强的同理心要理解周边同事们正常的一些诉求，推动大家共同发展共同富裕。

我觉得特别好，其实这几个方面看起来很朴素，但实际上就我的观察，确实也是很多企业家可能迈不过去的那道坎。怎么放下自己，怎么能够放弃过去，怎么样能够从自己的改变开始来推动整个组织的变化。我觉得您是在非常精彩的诠释的那句话，从管理好自己开始。

——康至军

不断进化，不能教条

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德鲁克思想给双童带来的改变，体现在三个维度：

· 直接成果。更多的讲贡献意识，强调企业生存。

· 存在价值。就是我们要去思考生而为人，组织的意义。也就是价值观的确立和进化。仅有价值观确立是不够的，还要不断地进化。

· 重视人，培养人。像我们这样的年龄跟年轻人是不容易合拍的，那你如何改变自己而非改变他人，做到同频，做到合拍，做到他们愿意跟着你，让他们来承担更多的责任，从而推动企业继续往前走。否则这个企业的生命就是老板的生命，老板好企业好，老板病了企业病了，老板死了通常企业也就很艰难了。

任何一家组织，但凡自认繁盛之时，一定是下堕的开始。我们理解了这一点之后就开始反思，很多东西是不绝对的，是相对的。我们很容易把专注、一生做好一件事、工匠精神等等当成是金科玉律。光有专注和极致的坚持，在今天这个环境下是不够。

这个时代，数字化环境下，靠守是守不住的。有很多学生会跟我说，现在创业太难了，内卷、竞争、打价格战、挖墙脚。他说我们说要搞专利，要搞技术，要搞创新。我就跟他讲一句话：不断被模仿，永远难超越。这句话你要正确理解，也就是你要在不断往前走的过程当中来解决别人所谓的模仿，所谓的挖墙脚。因为他模仿的、挖的墙角都是你过时的东西。而你要不断往前走，你永远走在产业的前面，永远走在顾客的前面，永远走在社会变化的前面。

您说的价值的建立和进化，“进化”两个字我觉得诠释的特别精彩。刚才你讲到查尔斯·汉迪的那句话，德鲁克也说过类似的，他在他那篇《事业理论》的文章里面说要“盛时求变”，在你实力最盛的时候要主动求变。

然后另外一点，刚才您谈到要有创新意识，要不断地通过创新来引领。我的理解是，在《创新与企业家精神》里面他谈到了一个关键的概念叫“拥抱变化”。变化是一个现实，我们要做的还不是应对变化，而是要拥抱变化，因为只有在变化当中才有创造新事物的机会。

——康至军

系统阅读，付诸实践

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如果要送给大家几条学习的建议，我觉得首先还是要看书。思想是系统化的，必须通过一定的时间积累。而且看书这件事一定程度上是长期持续厚积薄发的过程。

看书是一个信息接收的过程。信息接收之后，你理解了，再结合工作、结合事务、结合问题、结合企业的实践，从而在用的过程当中进行转化，这个时候才能成为你的知识。信息跟知识是两回事情。不是你看过的书就是你的知识，如果你没有去用，没有理解它没有转化，它没有进入到你的血液当中就都不能成为你的知识。

所以过程中转化很重要，而转化唯一的渠道就是实践。

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编者按：本文转载自微信公众号：12个德鲁客(id：peterdrucker12)，作者：楼仲平，康至军