谋定而后动：给创业者的5个建议-k8凯发旗舰

（图片来源：摄图网）

观点|刘润 来源|刘润(id：runliu-pub)

这是刘润公众号的第1701篇原创文章

“没事千万别创业。”

这几年，常听到一些同学，吐槽创业。

正在路上的人，一边吐槽着创业维艰，一边披荆斩棘勇往直前。

还没上路的人，一边吐槽着生活不易，一边计划着做一件难而正确的事。

对于后者，我个人的建议是，谋定而后动。

创业路上，有很多问题，值得你一遍又一遍地思考。

与你分享。

你的痛点，真的是一个足够引起共鸣的痛点吗？

我经常收到同学们发来的这么一类问题：

“我发现了一个特别大的用户痛点，我打算把它转化成一个卖点。润总，你有什么好建议吗？”

看到这样的问题，我通常会疑惑一下。

你发现的这个痛点，真的能够称得上是一个痛点吗？

换句话说，这个痛点，是一个足够引起共鸣的痛点吗？

我们说，无论多么大的一个商业模式，它的成功，往往都来自一个没有被发现，或者是发现了却没有被解决的，普遍的难题。

我举个例子。

比如说招人这件事，就存在着一个普遍的，名叫“信息不对称”的难题。

我想要招一位销售副总裁，却不知道这个能够胜任的高人，藏在这个世界的哪一个角落。

为什么？

因为在人才市场上，有一个潜在的“3：4：3”法则。

什么意思？

30%的人，因为各种原因，已经悄然起了换工作之心，所以会主动投简历、找工作。他们中有大量优秀人才，但也有不少是内部竞争的失败者。

40%的人，他们正在重要岗位上，并且对现状很满意。他们不会主动看机会，但如果有好机会，也会考虑考虑。这40%的人可能更优秀。

还有30%是最高级的人才，因为太有价值，几乎都被雇主用奖金、股份、合伙人计划等“金手铐”锁在重要岗位上，24小时密切看管。

我要找的销售副总裁，显然属于后70%的范畴。那怎么办？只能像猎人一样，翻山越岭找到他们，苦口婆心说服他们。

没错，这就是猎头。猎头试图解决的，就是这个名叫“信息不对称”的难题。

找错了位于前30%的销售，最差的后果，可能是他在试用期内，一件产品都卖不出去。但找错了后70%的销售副总裁，最差的后果，可能是整个战略的瘫痪。

战略瘫痪，就是一个足以引起共鸣的痛点。这就是一位优秀猎头的价值。

在4月的刘润开封菜直播中，我邀请到了海底捞自热火锅的设计师，贾伟老师。贾伟老师的一句话，让我印象非常深刻：

“只有像这样的顶级的痛点，才能引起广泛的共鸣，才能转化成商业的卖点。”

2014年，贾伟老师设计了一款55℃杯。这种杯子很方便，摇晃十下，或是静置一分钟，就能实现快速降温，一年就卖了50个亿。

55℃杯的背后，就是一个顶级的痛点。

贾伟老师说，我到今天还能很清楚地记起，那是在2014年一个周六的下午。那天，我和父亲在家里陪两个孩子看动画片。小女儿口渴了，想喝水，我父亲就很利落地跑到厨房，倒了一杯刚烧开的热水。他怕孩子烫到，还特地把杯子放在桌子正中间，这样小孩子就够不到嘛。

但是，孩子太渴了，就站在那张桌子边上，一边跳，一边去够那个杯子。结果一下子拉到了杯子上的拉绳，满满的一杯开水，全泼在身上了。她很疼，一直叫，我赶紧过去把她抱起来。

那个瞬间，我和我父亲，两个父亲，都傻了。

到了医院以后，眼前的场景，让我内心更加的绞痛。科室里，挤满了等着接受烫伤治疗的小孩子。这些孩子的背后，就是无数的父亲母亲，无数个家庭。

贾伟老师说，后来设计出来的55℃杯，其实是一位受害者的作品。

泪点、笑点、爽点、萌点，这些都不是痛点。

真正的痛点，一定是足够疼痛，一定是能引起广泛共鸣的。

你的产品，在解决一个多么昂贵的问题？

在今年的年度演讲中，分享了这么一个“本价值”模型。

假如，你做了一台无人机。这台无人机的成本是1万元，那么，你打算给这个无人机定多少的售价？

1.5万？2万？3万？定多少都行。定出来的这个数字，就是“价”。但是你定的这个“价”，能卖得出去吗？

那就要看，你的这台无人机，能解决一个多贵的问题了。

如果，你的无人机可以帮人买菜。

挺好。但是，这个问题贵吗？

不太贵。拿无人机买菜，可能也就能帮我省下100块钱的时间成本吧。

这100块的时间成本，就是“值”。我要花几万块钱，解决一个100块钱的问题，那，我还是自己去买吧。

如果，你的无人机可以帮人送婚戒呢？

嗯，这个挺有意思的。我愿意花2万。但你要卖3万。价3万，值2万，那，我想想，我再想想。

如果，你的无人机可以喷洒农药，帮农民省掉大量人工呢？

这个好。这个好。我愿意花6万。价3万，值6万。我买，我买。

如果，你的无人机还能航拍呢？

以前电影的航拍镜头，是用直升飞机来拍摄的。直升飞机一天的成本，大约是10多万。

一部《敢死队3》，航拍镜头用了38天。这就是380万。

所以，这个问题更贵。所以，3万的无人机，好莱坞会不会买？

别说3万了。10万都会买。

无人机，还是那台成本1万元的无人机。但在380万的面前，1万，才能显得不值一提。

这，就是一个“昂贵问题”的价值所在。

2013年，我决定开始做战略咨询，可是战略咨询这个领域，也有很多可以干的事，有很多细分的市场，我要切入到哪里？

那一年，几乎所有人都在谈一个词：转型。而最焦虑，最需要转型的公司，正是那些在互联网和移动互联网大潮面前不知所措的传统公司。

所以，我选择了传统企业互联网转型咨询。

除此之外，还有一个原因：转型难题，也是极其昂贵的。

一个战略决策的好坏，关乎巨大的利益得失，甚至生死。

如果是2000万规模的生意，一不小心走了弯路，损失200万，好像还好。

如果是一年收入2000亿的大企业呢？战略决策失误带来的损失，可能是200亿。

比起这个高昂的损失，咨询费用，就显得便宜了。

只有在巨大的体量面前，我们的价值才能像那台无人机一样，展露无遗。

你的能力，具备足够的稀缺性吗？

找到一个又痛又贵的问题，还没完。再想想，再想想。

有多少人和你一样，也发现了这个问题？又有多少人和你一样，有能力解决这个问题？

2013年的一天，我接到一个电话，来自我的朋友，他在江苏人保工作。

在风云突变的2013年，移动互联网爆发崛起，在巨大的变化面前他有些束手无策。

当时，他们公司请了一家全球知名的咨询公司，帮他们解决心中的困惑：面对高速变化的时代，如何抓住流动的客户？

咨询公司经过调研，访谈员工高管，设计各种各样的表格之后，在展示汇报的ppt上，宣布结论：

建立一个呼叫中心。

我朋友一听，不靠谱！

建呼叫中心，那是什么年代的事儿了。而且，这是他们最擅长做的，根本不用别人来指导。

当时我下意识觉察到，机会来了。咨询行业，要迎来结构性改变。

在过去，咨询公司能做大，基于两个基础要素：

第一是成功案例。实践一次，就记录一次，案例库越来越大，越多越好。

第二是人才储备。这些公司，从商科非常好的学校招特别多聪明的孩子，教他们咨询的方法论，比如波士顿矩阵、mece法则、七步法则......

这些聪明的孩子拿着方法论，根据案例库的情况，匹配出k8凯发旗舰的解决方案，去指导帮助那些遇到困难的公司。

所以，当他们根据方法论走完所有流程，做完案例的匹配，得出的结论就是，建立呼叫中心。

但是在今天，这一套不管用了。

因为过去的成功经验是基于当时的社会环境，而在这个巨变的时代里，没有先例，没有范本，所有的知识库、案例库，可能通通失效。

而知识库、案例库的失效，意味着我们都要靠基本功来解题了。咨询行业，被打回原型。我和咨询巨头们站回同一起跑线，开始比拼基本功。

在巨变的时代面前，洞察力，就是最重要的基本功。

我知道，这种基本功，是极其稀缺的。

上层的东西可以打包重来一遍，但是底层逻辑永远不会改变。

这可能刚好是自己比较擅长的地方。

我从小学习计算机，对数学有狂热的喜爱，有不错的建模能力；在微软工作14年，7年技术，7年市场，最后以战略合作总监的身份离开，也经历过全球化视野和实战训练......

我意识到，这也许是和自己能力匹配的机会。

是的，这就是我创业的起点。

这个又痛又贵的问题，如果，所有人都解决不了。那么，想想就行了。

如果，所有人都能解决，那你面对的都不见得是一片红海，而是一片血海。

如果，只有少数人能解决，而你又恰好是其中的一员。那么，恭喜你，你知道，这是一片蓝海。

你的客户，是纵切还是横切的结果？

我常常被问到这样一个问题。

“润总，你是哪个行业的咨询顾问啊？”

我说，我不是哪个行业的咨询顾问，我是一名战略咨询顾问。

这个时候，对方可能就会说，那你这......不够专业啊。

我也只好承认，是的，在某个行业内，我可能确实不如人家专业。

所以，我为什么要做战略咨询呢？

因为在这个领域内，我所能覆盖到的客户，是横切的。

什么意思？

全球咨询行业，分很多种。包括战略咨询，管理咨询，职能咨询，行业资讯，心理咨询，婚恋咨询，教育咨询，留学咨询，等等等等。

那我为什么不做职能咨询呢？

因为职能咨询面对的问题，是一个团队如何设计股权架构，一家公司如何做好财务合规，一家企业如何贯彻法治思想。

这是一个专业门槛极高的领域，需要在这个领域内有过硬的业务能力。

所以这个领域，挤进了大量的外企高管。他们可以做管理咨询，可以做股权激励咨询，可以做营销咨询。

这就是前面说到的，一片血海。

在血海里，我服务不了多少客户。

那我为什么不做行业咨询呢？

因为行业咨询面对的问题，是一家餐厅如何分配线上线下业务，一个服装连锁品牌如何招到更好的加盟商，一家生鲜超市如何设置商品区域。

这是一个上到总监，下到店员的，纵向、垂直、细分、专业的领域。

他们在这个专精的行业摸爬滚打多年，在具体的操作层面积累了大量的经验财富，才最终形成了敏锐的体感，细腻的手感。

而在这个领域内，你所能覆盖到的客户，是纵切的。餐饮归餐饮，土建归土建。

在纵切的赛道里，我同样服务不了多少客户。

但战略咨询，可能有那么一点点不一样。

因为战略咨询面对的问题，是一家公司如何抓住新零售机会，一家企业如何推动数字化转型，一家企业如何把握新工具革命。

这是一个横切的领域。时代巨变之下，总有一些事，是大部分企业都想做的。餐饮想做，土建也想做。

我可以横向辐射大量用户。

这才是洞察力的用武之地。

你的难题，找到合适的解药了吗？

还没完，还没完。即便你想好了所有对策，总还有一些问题，是始料未及的。

家家有本难念的经。

就拿我从事的咨询业来说。在咨询业中，能够做得非常大的公司很少很少。

为什么？

因为咨询业，非常依赖咨询顾问的专业能力，而真正专业能力很强的顾问，是可遇不可求的。

所以一旦做大，人才瓶颈就出现了，很难复制，因为人才是无法复制的。

怎么办？靠培养吗？

培养，是必要的，但指望着通过培养得到稀缺的能力，是不现实的。如果你很幸运，真的通过培养得到了一名人才，那么他要是在积累了丰富经验之后，自立门户了，怎么办？

像这样的难题，你能找到解药吗？

实际上，确实已经有那么一些公司，解决了这个难题。这些公司来自不同的行业，有的是律师行业，有的是医疗行业，有的是会计师事务所，等等等等。这些公司，常常就是我们讨论的“x大”，比如说，八大律所。

那这些公司，是怎么解决这个难题的呢？

靠筛选，靠业务合伙人制度严格筛选。

我就拿麦肯锡举例。

假如，我加入了麦肯锡。

首先，我会从最基础的“分析员”做起。这个职位相当于帮前辈们打打下手。

如果，我展现出了咨询天赋，并经过严格考核，两年后，可以晋升为“高级咨询顾问”。

如果，我勤奋好学、天资聪慧，又过了两年，我可以升到“高级项目经理”，相当于可以独立接受业务，甚至带团队了。此时，我的收入可能已经是四年前的3-4倍了。

这时，已经独当一面的我面临一个重大抉择：要不要自立门户？如果我再努努力，可能会成为“合伙人”。合伙人挣的可就不仅是工资和提成了，还可以从公司利润里分红——就成为“老板”了。

这比自己出去瞎折腾赚得多了，人才自然就不会走。

我经常把自己比作是一个手艺人，我的公司就是我的一个小作坊。

为了做好这个小作坊，从第一个问题开始，我想了很久很久。一直，想到今天，想到当下。

那，这些问题，我都解决了吗？

说实话，没有。

创业路上，永远没有“解开所有问题”的一天。还在困扰你的那些问题，也同样在困扰我。

也许，这就是创业的魅力吧。

眼前，是步履维艰。

远方，是星辰大海。

最后的话

2013年，我做了一个意料之中，但依然十分艰难的决定，离开微软。

尽管当时，我依然没把问题想明白。我还没有产品，我还没有服务，我的想法还没有变成商业模式......但是，算了算了，不管想没想清楚，都走吧。

这一次起心动念还不走，我可能永远都走不掉了。

因为...我已经37岁了。

所以，在2013年5月，我正式离开大公司，离开微软。

我知道，微软给我的一切，都不是我的。只有我给微软的，才是自己的。

我决定从微软这条大江，一头扎进无边无际的大海中去。

当然，在这片大海里，我也还在努力。我也还有很多问题没想明白。

都说创业是追梦者的舞台。

愿你也能勇于选择而不后悔，随心所欲而不逾规。

编者按：本文转载自微信公众号：刘润(id：runliu-pub)，作者：刘润，主笔：二蔓