丰田章一郎离世，他执掌丰田时期留下的四条宝贵经验，仍然值得学习-k8凯发旗舰

（图片来源：摄图网）

作者|陆学彬 来源|华夏基石管理评论(id：guanlizhisheng2015)

一个成功的企业，经历了历次世界性危机而不倒，一定有他健康的体魄和坚强的灵魂的。

华夏基石管理评论：

2月14日，丰田汽车发布声明：公司荣誉会长丰田章一郎，于本日逝世，终年97岁。丰田章一郎是丰田汽车创始人丰田喜一郎的长子，也是丰田现任社长丰田章男的父亲。在丰田章一郎执掌丰田的时候，丰田汽车迅速发展壮大，自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。

但是，在过去十多年里，日本乃至全球汽车业的日子都不怎么好过，丰田的境况更是四面起火，甚至一度失去龙头地位。据悉，就在1月26日，现任社长丰田章男宣布，他将于4月1日卸任社长一职，不再管理具体事务。

丰田将会如何？今天，我们还可以学习丰田什么？

任正非曾经这样定义企业成功：什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。

丰田，作为日本企业，在世界500强企业中排名最前的企业，历多次经济危机仍然活着，而且成为全球汽车业的霸主。这一意义上，无疑是成功的。那么，今天我们仍然应该向丰田学习什么？

01

学习丰田向世界学习管理的能力

丰田章一郎在主持丰田公司的开发研究工作时，在日本萧条的经济环境和狭小的市场空间，发明了按需定产，看板管理和自动化管理等生产理论。

丰田生产方式，汲取了哪些管理思想的养料？

一个成功的企业，经历了历次世界性危机而不倒，一定有他健康的体魄和坚强的灵魂的。而回顾丰田，丰田一直在向世界学习。中国企业如果要比肩世界级企业，需要脚踏实地深耕于管理体系的建立，需要建立起适合自己市场战略的组织与流程，以及相应的人力资源管理系统。重要的是，丰田不仅仅一开始就志存高远，三年内要超过美国。而且，其改善无止境的想法，对于丰田在选取相应管理理论的时候，不是简单的照搬，而是在学习的基础上创新。

02

学习丰田的现场管理和管理改善能力

丰田的现场管理，核心的精华不在于那些表单，表单只是工具的一部分；也不是墙上的计划与可视化管理工具，核心是中国企业容易做到，但又很难付诸实践的地方：丰田的管理者到现场，不是去走过场，不是去作秀，而是需要和一线员工去发现改善点。现场看到的，是了解实际情况、获得真实企业数据，感受员工工作和率身垂范激发士气，建立管理者权威的最好途径。

丰田喜一郎巡视企业，发现一名操作员在查询故障，不知道怎么做的时候，他将双手伸进油底盘，捞出满满两手的沉淀物，问：“你不把你的手弄脏，如何把工作做好？”

不要以为现场管理只是适用于制造业，好几个创业型公司，我去他们办公室和企业家聊天，企业家抱怨员工执行力不强，希望能够帮助提供一套好的管理表格，我说，进来看到员工玩游戏，你为什么不说啊？员工该做什么事情，应该怎么做？做这个事情的意义和价值他清楚吗？这些问题，都是现场走动管理需要管理者能够传递给员工的。

丰田的班组长的设置，不仅仅指导和帮助班组内员工的工作，而且能够为之替班。走动管理的时候，能够帮助员工发现现场的问题，并能够帮助分析其具体的问题，找到根本的原因，有效地推动相关人员共同解决。

所以，在基层生产组织中，有这样一套不断改善的组织与管理嵌套机制存在，丰田就能够基于现场和工作需要，不断发现问题和解决问题，而管理理论只不过是方法论的一种。因此，在最早引入福特生产线后，丰田就想办法充分利用生产线，想办法根据订单进行定制化生产，把机器进行智能化。

联想的柳传志曾经说，管理就是撒上了一层土，夯实了，再撒上一层土，是一个不停地耕耘的过程。

在学习丰田的时候，我们需要透过表层的知识，发现管理的普遍规律，并驾驭那些似是而非的观点：如在丰田生产方式中，强调改善要自下而上进行改善，管理体系要自下而上进行优化。但实际上，回顾丰田的发展史，丰田有一个阶段是自上而下推行管理的，这种组织性既体现在大野耐一野蛮而粗暴的打骂员工的行为中，也体现在丰田组织设计中，经营层面对于计划系统审慎安排的过程中。正是因为在管理体系构建过程中，有一个自上而下的有效的组织系统，因此，才有了一个有效的自下而上的管理优化的机制。

管理是一个不断改善的过程，企业在不同的阶段，需要有效识别自己的问题，并根据问题采取有效措施，而不是简单地追随管理潮流，在追随中迷失自己。而是要坚定自身的经营信念，发现现实与目标之间的差距，聚焦问题，把管理的基础夯实了。学习丰田，需要学习丰田管理的持续改善和不断优化的过程。

03

学习丰田的劳资关系与产业关系同盟

一个成功的组织首先是需要处理好产业民主关系：认识到企业的整体利益与员工的个体利益的关系，解决好利益相关者的利益。和谐劳动关系才是企业发展的根本。

稻盛和夫在讲述自己最开始在松风工业工作的时候，由于劳资冲突，工会组织罢工，但他认为，如果罢工，对工人也不利，因此，与自己的部下一起努力工作，没有参与罢工，被工会骂做公司的走狗。而公司的董事，因为他的做法，给了他一笔钱，意在奖励这种行为。稻盛和夫退掉了这笔钱，因为他觉得他做了他该做的，而且，他不是为了这笔钱而这么做。如果他拿了这笔钱，他会发现自己的做法违背了自己的初衷。按稻盛和夫的话，企业的本质是追求员工物心两方面的幸福，是为了客户、交易对象、地区社会以及企业周围所有相关的人。

丰田也是在经历了40年代末的大罢工和50年代的因缺乏沟通引发的纠纷，导致丰田差点破产倒闭，这使得工会与管理层达成了一个共识：没有企业的发展，就没有员工的生活安定；反之，没有员工的投入，就没有企业的发展。所以，在1950年，制定了工会纲领，工会纲领把“工人生活的稳定和企业的发展相辅相成”、“以友爱和信义为准则，谋求相互信任”，并把现场管理的“维持和改善劳动条件”、“进行自主的，民主的管理”作为准则。

在1962年，石田退三经过十年苦心经营，在应对日本汽车国内市场化、应对国际竞争的的挑战时，为建立相互信任的劳使关系：签署了《劳使宣言》，除强调互信外，宣言强调使命感，提高劳动生产率：

丰田在劳使关系的成功，使得丰田在此后一直没有发生过大规模的罢工和严重的劳资纠纷。为应对金融危机，2009年1月，丰田宣布在日本国内的12家工厂停产11天。除了停产，丰田向工会提出了停产期间，降低薪水但保证在法定范围内。此外，丰田向主动离职的员工提供10个星期的工资以及20000美元。丰田公司承诺尽量采取各种措施避免裁员。而2011年，丰田汽车工会放弃了为工人加薪的请求，但工会计划为员工争取继续获得按工作年数增加薪资的权利。工会还要求丰田进行应有的分红。

所以，学习丰田，要从公司各个角度出发，去理解商业的本质，把公司创造的价值能够根据价值创造普惠到员工身上，建立良好的产业关系的同盟力量。

04

学习丰田善用文化的力量

大野耐一提倡的丰田生产方式tps，为丰田汽车在全球销售过程中，抢占了行业标准和行业的制高点，立下了汗马功劳。这一生产方式，已经系统化的提炼，形成一种文本资料，就成为了丰田文化的重要组成部分。

从丰田tps的案例中，我们会发现，首先是大野耐一对丰田成功的诠释，并从一开始就用丰田生产方式如何优越于福特生产方式，从福特制不尽完善之处进行发力和阐述。而所借鉴和学习的地方，源于工业工程的思想，源于其他业态的经验，如just-in-time就是来自超市的经验。这些东西都是泊来品，但丰田消化了，就可以将丰田生产方式解释成一套先进生产力发展方向的东西。

世界级的公司，必须要善于从自己的公司发展进程中，整理自己的k8凯发旗舰的文化，并形成传播的势能。从而形成品牌与口碑效应，赢得消费者信赖，扩充组织的利益边界。

海尔可以将自己的案例登堂入室到哈佛案例课，从而有利于建构海尔在消费者心目中的产品的品质和服务价值；而海底捞也因为黄铁鹰的管理案例，从而将海底捞的服务与人性化的品牌形象植入到食客心目中。

但是，文化不是杜撰出来，作为一个成功的公司，首先公司必须有文化；而这就要求企业家必须有文化。这样的文化代表着先进的生产力发展方向，能够为社会创造价值，能够诠释企业发展的内涵。只有这样的文化，才能最终有利于企业拓展自己的组织利益边界。

编者按：本文转载自微信公众号：华夏基石管理评论(id：guanlizhisheng2015)，作者：陆学彬