华为如何实现持续、正确领先？-k8凯发旗舰

设计正循环就是设计企业的发展势能，通过环环相扣的优势带动各环节持续正向发展，持续产生正向的增量。相对于市场沙盘、产品路标、技术路径和产业生态结构等各层面的战略，正循环规划设计是更为底层的战略。企业家与管理层应该有意识地规划企业自身的循环系统及其发展路径，并设计构建支撑循环长期运行的流程、制度与文化，以形成不断变强的势能。三种力量形成桁架与正循环协同力量在各层面间传递与流动，形成了企业内部的桁架结构与正循环系统。

资金力，就是企业的粮草与血液。

企业必须源源不断地获得资金，才能够生存下去。就像血液一样，资金流向哪里，哪里才能正常运行，才有成长所需的营养。无论是企业内部的研发、生产和组织管理，还是对外的营销、投资和技术引进，都离不开资金的支持。

资金力是企业存活的关键，也是企业内部最容易流动、最快传导的力量。只要一个决策，关键环节部门就能通过合作、外购、招聘、培训或调整等方式做出响应。兵马未动，粮草先行，资金力就是企业的粮草。

理解力，就是企业的神经系统。

所谓理解力，就是感知变化，理解变化背后的逻辑，并向自身或其他环节传递。就像神经系统一样，理解力是在企业内部传递的刺激。理解传递到哪里，哪里就能感受到牵引。企业在全身布满触点去感知并理解变化，才能指引各层面做出正确的响应并有机地运行下去。所以，理解力是企业在复杂的商业环境中做出及时、正确应变的关键。

支撑力，就是企业的肌肉群。

支撑力往往是和理解力相辅相成的，就像指尖感受到灼烧之后，缩回手指的动作是靠手指、手臂与肩背肌肉协同发力一样。

企业在一个层面感受到的压力与理解，往往还需要其他层面共同响应和支撑。

资金流决定循环的激发点、强点每个企业都知道资金流的重要性，但是把资金导流分配到哪里，就要考验企业的战略思维和魄力了。

一、资金的流向分配是企业的重要战略

企业获取的资金总是有限的。因此，合理分配资金的流向对企业的生存与发展至关重要。即使获得了大批投资，企业也需要有效地利用投资，产生业绩，不然就“有这顿没下顿”了。企业首先要保证基本投入，确保能够正常进行经营活动，确保规划设计的循环能够顺畅运转。当某些环节出现短板并导致循环不能顺畅走通时，资金就需要快速跟进。

现在长板理论盛行，但和一些企业家朋友交流之后发现，深圳的很多初创企业都是倒在没有补齐短板之上。很多有技术、有创意、有产品而弱于营销的企业，往往还没有真正起步就快速消亡了。而长于营销短于产品技术的企业虽然常能打开局面，但会在对手跟进之后陷入苦战。

要注意的是，补短板并不一定全靠自己构建能力，关键是资金到位；然后，不管是请高手还是买方案都可以快速补齐短板，进而打通整个循环流程。企业快速补齐短板的方式包括但不限于：在市场上的广告、促销，以及买公司、买市场；在产品领域的 oem（原始设备制造商）或 odm（原始设计制造商）快速上市；在技术领域通过买专利、设备、k8凯发旗舰的解决方案和服务迅速升级。

为了完善研发、市场、服务、供应链、人力资源、财务、战略等领域的流程体系和管理制度，华为聘请过十余个顾问公司及其专家，前后的咨询费用达到数十亿美元。为了合法地换取别人的技术进行使用，使得企业能够快速推出优质产品，华为一直支付专利费用。

考虑边际增量，快速成长。企业在每个节点以及不同阶段的成长速度都不一样，因此资金投入的边际效果也不一样。进入市场的初期，企业只要大手笔在客户与市场层面砸钱，加强品牌营销和促销，就可以起到立竿见影的效果。但份额大到一定程度之后，再多宣传也难以带来更多的销售。这时候，品牌营销费用的边际效益就开始降低，再多投入也只能保障品牌营销的正常运转。产品与技术层面的发展，同样有爆发期与沉寂期。企业需要持续审视，在哪些环节的投入能够带来更快速的成长，优先投资边际效应更明显的环节。

累积效应，持续成长。另外，企业还需要关注成长的累积效应。其实就是把握住变与不变。在方向不变的领域持续投入，当前的成就会成为下一步成就的基础。就像华为无线在宽频、多频、多通道等长期方向上持续发力，专利的积累可以从量变到质变，技术的积累可以从小突破到大突破。

换句话说，企业要在大趋势不变的领域强化投入，持续成长并巩固优势。这样形成的优势是最难被超越的。而对于一些可以赚快钱但对主营业务没有帮助的项目，企业就应该慎重考虑其优先级。

注重整体，协同成长。企业经营活动及其循环系统是一个有机的整体，要避免“头痛医头、脚痛医脚”。提升市场份额，既需要营销品牌与渠道促销，也需要产品竞争力领先，还可以依靠产业与技术提升品牌影响力。提升产品竞争力，既需要理解客户的痛点或痒点，也需要技术层面的支撑。简而言之，企业规划资金流向时，需要综合考虑各层之间以及各环节之间的协同关系，选择对整体最有效的点强化投入。

保持耐心，让投入飞一会儿。与在其他层面的投入相比，在技术和产业领域的投入通常需要更长的周期才能产生成果或效益。如果地下水在 5 米深处，即使在地面打无数口 3 米深的井，也是看不到任何成效的。在这些领域，你得让投入飞一会儿，等待结果。

华为无线在技术研发领域持续投入了十多年，才实现专利的反向收费。华为无线从开始投入到自研出第一款芯片用了 5 年时间，然后又耗费了近 10 年才实现自研基站的全系列主要芯片。

二、理解力决定企业如何响应外部变化

神经系统遍布人的身体，任何一个肢体缺少神经末梢都是件要命的事。企业也一样，不能全面感知并理解外部环境与变化，早晚会出事。如果只有资金与资源流向各个环节，而各环节的感知理解不能在内部有效传递，那么优化配置就无从谈起，长出来的就只是“臃肿的肥肉”。

企业组织就是在一次次将变化与需求传递到各环节中，在一次次响应中，逐渐能够应对各种复杂局面与挑战。需求与理解流向哪里，就能刺激哪里发展和成长。反过来，哪个环节越多地传递需求与理解并获得响应，哪个环节就越强大、更稳固。

全面感知，全面理解

很多时候，企业都能提前看到重要的趋势和变化。但就像柯达在 1975 年就制造出第一台数码相机，却错失了数码相机大时代，诺基亚也并非看不见 iphone，却依然失手智能手机，大多数时候，企业会忽略掉关键信息，不敢下关键决策。究其原因，企业很难判断信息的真伪，也难于判断信息背后的严重性与紧迫性，更难判断其影响的不确定性。因此，即使看到了正确的道路，企业也很难及时做出正确的选择。

华为无线的 gsm 竞争力案例也是这样。早在 2003年，研发体系就发现 gsm 的部分指标开始出现竞争力落后的风险。但由于无法确定影响，其一直没有规划版本。直到 2005 年，产品竞争力的落后对市场竞争产生了巨大影响，华为无线才被动响应而启动新 gsm 的开发。

企业需要在全系统各层面上，从不同维度感知情形、变化与规律，包括客户需求、市场竞争、产品竞争力、技术趋势以及产业方向与节奏等各方面。然后综合各层面、各维度感知到的细节与背景，进行分析处理，才能得到更准确、更确定与更超前的判断。

客户与市场层面的感知和理解—直接、实证。企业的客户与市场层面直接接触客户，会直面竞争。因此，在与客户的交流、应标以及市场竞争中，客户层面能够直接感知客户的需求痛点在哪里，产品在哪些地方领先或落后，竞争的焦点在哪里，对手生态体系的强弱变化，还能发现产业的变化趋势、客户的客户的变化、客户关注点的变化趋势、市场或产品竞争的规则限制。

产品与服务层面的感知和理解—竞争力、趋势。称职的研发部门其实并非仅仅了解自己的产品。正常的产品开发流程都会要求研发部门详细分析竞争对手当前产品的性能指标、质量与成本。好的研发部门甚至可以通过对手公开发布的产品路标来预判对手未来产品的技术路径与性能指标。因此，产品研发部门能够明确知道，当前以及未来一两年内竞争力的具体优劣点在哪里。

例如，在华为无线推出分布式基站之后，诺基亚也发布了其flexi 基站。但华为无线研发人员很快就从其公开宣传资料中发现 flexi 基站是风冷散热，并分析得出风冷散热方案天然就在可靠性、集成度以及能耗上相比华为的自然散热方案有巨大劣势的结论。这样的分析结论传递到客户与市场层面后，让行销团队在应标中以及客户交流中占尽优势。

技术层面的感知和理解—潜力、提前。有些朋友经常会问：“为什么华为要自己做很多东西？”其实，华为无线的出发点一方面是保证产品的供应连续性与技术领先性，另一方面就是要有足够深且广的触点以感知底层技术变化趋势与产业潜在变化趋势。华为无线深度介入射频功放技术，才洞察到 gan 的潜力，才能提前布局整个产业链，才能提前分析能效比发展趋势对集成度和产品架构的影响趋势。

换句话说，对关键技术的深度介入与理解，一方面可以促使企业提前布局，强化技术竞争力；另一方面可以使企业对产品架构有更深层次与更超前的理解。

产业与生态层面的感知和理解—环境、全面。来自产业的理解力能够帮助企业更准确地把握产业大趋势与发展节奏。例如，根据竞争对手公开提交的 5g 提案、发布的 5g 相关白皮书、推动毫米波频谱的发放，华为立刻就能明白竞争对手的主要发力方向，根本不用等到其发布产品。

总的来说，只有各个环节都全面感知、深度理解并有效传递，理解力才能拉动各个环节响应。这就是在内部施加的一种预应力，让组织以更稳固、更积极的姿态去响应内外部变化。综合这些感知与理解并小心求证，更有助于企业形成正确的见解，做出正确的决策。

三、支撑力是各层面协同强力响应的关键

一个拳手，从脚蹬地开始，然后腿、腰、肩、臂依次发力，才能挥出凶狠的拳头。全身肌肉协同才能打出最大力量。相似地，一个组织的强大与稳固也是来自各部门的协同支撑、共同发力。对局部而言，每个节点在经历不断超越极限的训练和反复的撕裂之后，才变得更加健壮。

对单个部门来说，优先关注自己的事、自己的 kpi，是再平常不过的事了。要把这些支撑力充分协同发挥出来并不容易。所以，我们专门花一点篇幅讨论华为无线是如何打破支撑力传递的“部门墙”的。

第一，统筹规划。企业要明确总目标与阶段性目标是什么，才能调动各环节力量支撑目标的达成。大多数有战略规划的企业都会通过战略解码的方式分解战略，确定阶段性目标及其对应的重点工作，并落实到各部门。但是，总会有些战略项还未完全思考成熟，暂时没有明确的目标、方向与支撑。此时，有必要针对这些重要课题成立跨部门的战略专题组织研究，一方面可以深化战略思考，另一方面在战略专题的研究之中能自然地将支撑协同计划分配承接下去。

第二，组织上打通。打通日常支撑力的渠道，需要建设跨域的决策组织。这些跨域的决策组织，保证了各级决策都考虑到相关部门间的支撑力要求，并在决策的同时把支撑要求分配落地。

此外，联合项目组这种临时组织的形式，可以针对性打通协作支撑渠道。无线网络产品线层面与各子产品层面都有大量项目立项，以汇聚不同部门的资源共同协作。

第三，利益上打通。要调动大家积极输出支撑力，协同达成目标，还必须合理分配利益，如双算、共背与专项奖励等。

①双算，即把两个团队所争抢的利益或绩效同时算到两个团队上，从而促使双方为共同利益而协力支撑。产品与服务是相生相辅的，但在计算收入绩效时就产生了争议。算给服务，产品研发团队就完全没有开发服务特性的动力；算给产品，服务团队快速服务客户的激励也将减弱。

②共背，即多个团队共同背负整体目标的 kpi 或密切相关工作的 kpi。例如，销售目标主要落在行销团队，但规划部门以及研发体系同样要背负销售目标 kpi 以拉动针对性的支撑力。注意，这不是 kpi 的分解落地，而是对整体目标的共同背负。“败则拼死相救”既是k8凯发旗舰的文化的熏陶，也是利益的牵引。共背更适合于纵向黏合各层面间的协同。

③专项奖励，即各部门每年自定的奖项不应只局限在激励自己的部门，更应留出一部分奖金给予本年度对部门工作支撑最大的外部门员工与团队。

总的来说，做好支撑的第一要素就是沟通。无论在战略统筹还是在组织协同上，都是要先做好沟通，把难处和利益在各层级看清楚。由此，企业才能有效落实目标，打通支撑力，形成整体力量。

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